企業文化是一個抽象的概念，所以人們對它的認識往往存在各種偏差，最常見的問題在於，企業隻注重企業文化的表層形式，而忽視企業文化的內涵。
對企業文化的理解首先要從對文化的理解開始，即考察文化是怎樣把人們凝聚在一起、規範他們的行為並保持新思想和傳統習慣平衡的。一旦對文化有了正確的認識，企業文化的涵義就會變得清晰起來，管理者方能采取更加有效的步驟發展一種企業文化。
文化的概念可以幫助我們了解不同群體中的人們的觀念、行動和行為模式。領導者總是試圖了解和預知其部下建立在文化傾向性之上的需求。不少企業都擁有並使用隻有本企業員工才能心領神會的詞彙。它們代表的是一種充滿情感聯係、能夠引發彼此心靈共鳴的社區式的體驗。例如，在迪斯尼樂園，沒有當工人這回事。在第一線幹活的職工叫“演員”，而人事部門的工作就是“分配角色”。不論任何時候，隻要你的工作需要接觸公眾，你就是“在前台”。
在星巴克公司，員工也不叫員工，而叫“合夥人”。這是由於在1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”計劃，它是麵向全體員工(包括兼職員工)的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，成為公司的合夥人。這樣就把員工的收入與公司的總體業績聯係起來了，無論是CEO還是任何一位合夥人，都采取視自己為企業的主人翁的工作態度。星巴克公司現任董事局主席兼CEO霍華德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸結於這種夥伴關係的獨特性。他說，“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是在我們公司工作的人彼此建立起的信任和自信。”
還有，成功的企業對於自己從哪裏來、到哪裏去、路子怎樣走總是有一套振振有詞的說法。這也構成了組織語言的極為重要的部分。例如，英特爾前任董事長安迪·格羅夫揭示的“惶者生存”、“戰略轉折點”、“10倍速變化”等概念，每個英特爾員工都耳熟能詳。從創立之初，英特爾公司就著力追求卓越，提出一個響亮的口號——“英特爾說到做到”；之後，更把“以結果為導向”作為公司的首要文化準則提出來，推動的辦法則是前麵曾提及的“計劃式管理”——要求員工以可計量的方式確立目標，並製定衡量結果的標準。此外，公司還善用“建設性對抗”和“參與式決策”等諸多管理利器。這些都深深植入全體員工的腦海中，當被問到自己企業與其他企業的不同時，上述概念往往會脫口而出：它們實際上已成為企業特定文化的一種表征。
像保留固有語言的少數民族一樣，企業會發展隻有本企業員工才能心領神會的企業語言，以此把“自己人”和“外人”區分開來。在企業文化中，語言是一個重要變量。
除語言以外，許多企業還擁有強有力的信仰作為其文化的基礎。不論一個公司的價值觀是以什麼樣的形式表現出來的，比如使用使命宣言、目的宣言、管理信條、企業願景，或者綜合所有這些形式，員工都會依賴共有的價值指導自己的行動。
美國西南航空公司是一家出色的企業。它認為，工作應該是好玩和有趣的。在飛機上，它的員工穿著節日盛裝，在安全示範的時候開玩笑，並在旅途中為乘客表演文藝節目。
巴特利特和高歇爾在《個性主義的公司》中講述了日本花工公司的故事：花工總裁九田芳郎因為深受佛學影響，提出公司價值觀的核心內容應為人類平等的原則，這個原則體現在對每個員工的尊重上，不但給予員工發表見解的權利，而且幫助他們充分發掘自身潛力——從這樣的管理哲學出發，九田引入了一種激進的觀念：他要求他的管理人員不僅要將公司看作是一家香皂和洗滌劑生產企業，而且要將它看作是一家教育培訓機構。九田如此描述自己企業的目標：“我們通過駕馭知識、智慧和創造力來明悉如何為消費者提供令人驚奇的產品。”