構建組織有落實力的文化，是組織內員工共同努力的結果，但這並不是說組織的每一位成員在建構組織的有落實力文化方麵發揮著同樣的作用，組織領導對構建有落實力文化的重視程度直接決定著該組織落實力文化的最終形成，一個強有力的領導可以引導形成組織強有力的落實力文化。
通用電氣公司在1981年時，生產增長遠遠低於日本的同類企業，技術方麵的領先地位也已經蕩然無存，公司利潤在15億美元左右搖擺。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任後，從文化變革入手創建了一整套全新的企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力。認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，適應形勢和市場，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一隻青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則它會一直沉迷其中，直到死亡。因為在溫度慢慢升高時，青蛙根本沒有意識到危險，而當被水燙得實在受不了時，它已無力掙紮。韋爾奇告誡員工，通用決不能像冷水中的青蛙那樣，麵臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。
這個改革過程經曆了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方麵的壓力，當時員工關心的是自己的晉升和職業保障，而對於企業的文化變革，他們毫無興趣。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客，做到這些才可能提供職業保障；企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話：是市場和顧客提供了職業保障和職位。企業隻有麵對現實、麵對市場、滿足顧客的要求，才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使通用人感到通用是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，並始終以此心態麵對工作。
韋爾奇認為，管理的關鍵並非是為了找出更好的控製員工的方法，而是營造可以快速適應市場變化和團隊合作的落實型文化機製，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司前董事長本傑明·羅森指出，正是由於韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場變化和團隊合作的文化機製，使通用成為企業界的奇跡。
一個公司的文化從一定意義上說是領導者管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，在“硬件通道”上，韋爾奇通過他著名的“數一數二”論來縮小規模，進而構建扁平化組織結構，重組通用電氣；在“軟件通道”上，它著力於改變整個企業的文化與員工的思維模式。韋爾奇講到：“如果你想讓列車再快10公裏，隻需要加大馬力，而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：你完全錯了，寫下20項每周要你忙碌90個小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的，或是可以請人代勞的。”相比之下，我們就太喜歡“表麵文章”了：讚美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多單位員工的工資都隻簡單地依據所謂的“工作量”來製定。“勤奮”對於成功是必要的，但是在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正麵意義，我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我親自來做嗎？這樣就可以抽出一部分精力，那麼在抽出時間與精力後我們該幹什麼呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，並且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水壺，一手拿著肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”韋爾奇又提出了一個“擴展”的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“‘擴展’的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最後我們沒有達到目標，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的並非是是否實現了目標。而是與前一年的成績相比，在排除環境變量的問題上是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正麵的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家的冒險精神和行動就會被壓製。”在通用電氣，“擴展性目標”隻是一種激勵的手段，而並非考核的標準。