落實型企業文化的培育是一個漸進的過程，這是一條漫長的變革之路，在這方麵，福特汽車公司是個成功的例子。
身為全球第二大的汽車廠，福特汽車一直是美國人最向往去工作的地方之一。福特汽車確有獨到的經營之處，但也有包袱存在。在開創初期，福特汽車的代表產物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了曆史，卻也因此注定了福特汽車以生產為導向的企業文化。以後，福特汽車雖然在世界各地逐步建立起了生產據點，卻形成了全球各分公司各自為政的模式。在隨後而來的競爭期間，長久以來一直順風順水的福特汽車，麵臨來自日本汽車公司“低價高質”的大舉入侵，市場占有率節節敗退，於是，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員來降低成本外，還陸續引進了多項產品質量改革計劃，毫無疑問這需要構造一個強有力的落實型組織。
經過20世紀80～90年代的整體改革，福特公司重新站了起來，也成為一家注重品質、提供合理價格的汽車公司，而且也逐漸重拾良好的經營業績。但是，這一切還不夠完美，仍有很大的改革空間。對福特公司來說，降低成本、提高質量隻不過是技術性的改革。隻要公司能雇到好的管理人員，運用好的管理工具，並且持續追蹤成本與質量，改革就會成功。但是，企業若要長期擁有良好的表現，必須在企業文化上進行改革。換言之，就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的心態，整個公司都必須真正相互合作，培育有落實力的文化。
麵對“有落實力文化培育”的挑戰，1998年，董事會決定任命在澳大利亞長大並曾經在歐洲公司擔任過總經理的納瑟為首席執行官，對這位已在福特工作31年，但大多數經曆都在海外的最高主管來說，董事會所賦予的使命是：培育有落實力的文化。
於是，福特汽車描繪出了新的有落實力文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長，以及深信“領導者是老師”這四項概念。隨後，福特公司製定出一套改革教學計劃，通過教導、傳授或對話的過程，協助組織進行改革。對福特公司如此龐大的組織而言，這的確是按部就班，也是具有效率的方式。
按照計劃，福特的高層管理人員從聽課與教課開始，逐步進行組織有落實力的文化：
第一步，巔峰課程培訓。
這是一個為期半年的學習過程，對象是企業內較高層的管理人員。首先學員要參加一個5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學員經曆團隊建立的過程，討論福特所麵對的挑戰，並且分配未來6個月學習中所需進行的項目任務。
隨後的6個月，學員必須花費1／3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至麵對麵方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這一過程中，學員會一起與高層主管團隊再見一次麵，討論項目的困難和進度。