最後，學員會再參加一個密集訓練，提出改革的想法，並與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。於是，在這次的密集訓練中，會立刻決定改革計劃，並且在一周之內執行。這項計劃在1996年，納瑟剛接手福特時就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業內的種子講師，也實際推動了福特的全球改革計劃。
第二步，領導者工作間。
這與巔峰課程有相似之處，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，所需時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始，而後分配專項任務，運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計劃。最後，再通過密集訓練，討論與確定改革計劃。
在整個領導工作間中，有兩個方麵相當特別：首先，所有的學員都必須在100天之內，參加半天的社區服務。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來領導者，了解福特所強調的“企業公民”精神，也讓他們感受到生活中有這麼多更需要幫助的人，進而不再有對工作抱怨或不滿的心態。另外，所有的學員要以拍攝影帶的方式，呈現“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。
第三步，開設夥伴課程。
夥伴課程是專為培養年輕卻深具潛力的經理人成為真正的領導者而設立的。基本上，每次都是3名學員組成1個實習小組。這個實習小組必須花費8周的時間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業問題或挑戰，高層主管甚至會請實習小組提出切實可行的解決方案。對於實習小組而言，這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作，這些年輕主管不僅可以學習高層主管的管理方法，更可以了解公司的資源分配，長短期目標，以及策略挑戰與問題。
第四步，確定交談時間。
每周五的傍晚，納瑟會寄封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己對經營事業的看法。同時，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點或是建議。
納瑟認為，福特的企業文化要轉變為顧客導向的有落實力的文化，必須要培養每一位員工了解如何經營一家企業。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢，談克萊斯勒與奔馳的合並，談福特的亞洲市場發展等主題，讓員工了解高層主管的經營觀點，進而讓他們也能從類似的角度思考問題。
納瑟的電子郵件廣受員工的好評。他運用最新的科技拉近了與員工的距離，獲得了許多員工寶貴的意見與反饋。
雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的曆程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計劃，逐步培育了有落實力的文化。