第二，在戰略製定中，許多硬數據在可以有效使用的前提下，過於集中了。為了避免管理人員既要負擔過多的信息量，又要承受在一定的時間內處理它們的壓力，最有效的辦法就是將這些數據集中。上世紀80年代，通用公司提供了這種思維模式的一個優秀範例。通用公司首先引入了位於分公司和部門之上的“戰略經營單位(SBUs)”，其次是引入了處於“SBUs”之上的“戰區(Sector)”。這樣，每一層級都可能提高信息集中的水平，以保證最高層的管理人員迅捷地了解所有必要的信息。但問題也隨之產生了，在信息集中的過程中，大量的內容被刪除了，而且常常是信息的本質被丟掉了。六個“戰區”集中的信息到底能夠告訴通用首席執行官多少關於其領導下的複雜的組織的情況呢？就像那位研究了幾位美國總統的信息收集習慣的理查德·紐斯泰德(RichardNeus-tadt)所評論的：“幫助總統看清個人利害關係的不是泛泛的信息，也不是總結和調查，不是這些平淡材料的混合物，而是那些拚湊在總統心中可觸摸到的零星細節，總統心中的這些細節清楚地反映了他所麵對問題的最基本的情況。總統必須親自擔任他自己的情報所的主任。”
第三，許多用來進行戰略製定的硬信息來的太遲，以致無法在製定戰略時發揮作用。信息的“硬化”需要時間。趨勢、事件和績效變為“數據”也需要一定的時間，將這些“數據”彙集成報告則需要更多的時間，如果這些報告必須要納入預定的計劃表中，則需要更多的時間，但是戰略製定必須是一個積極的、動態的過程。通常為了對當前的刺激馬上做出反應，戰略製定要迅速地展開，管理人員不能在競爭對手已把重要的顧客搶走之時，還在等待信息硬化。
第四，相當多的硬數據是不可靠的。通常人們認為軟數據是不可靠的，相反，硬數據應當是具體的、精確的，因為它們畢竟是通過電子係統來傳輸和保存的。而事實上，硬數據較軟數據要不可靠得多。在量化的過程中，那些電子設備尚未啟動，大量的信息就被丟掉了。曾經製定出量化標準的每個人都知道信息的失真程度有多大，不管是有意的還是無意的。
不可否認，軟信息也可能被臆測或被歪曲，但是，相對來說要可靠得多。從一個喋喋不休的客戶那裏聽來的一段簡單的經曆，要比那些市場調查數據更有價值；市場調查數據隻能提出問題，而從顧客那裏得到的信息才是這些問題的答案。