浪費一張紙，也會使商品價格上漲。
要多周轉資金。一百元的資金周轉十次，就變成了一千元。
——生意名言
一百多年以來，可口可樂一直占據著飲料市場的統治地位。在全球品牌顧問公司Interbrand公布的2008年全球品牌報告中，可口可樂品牌以“666.67億美元”連續第八年排名第一。誠然，可口可樂基業長青的奧秘有很多：獨家秘密的配方、無人能及的廣告策略以及全球化的品牌打造，等等。而值得小店店主向其學習的重要一招，就是它的“體驗營銷”。
可口可樂的體驗營銷主要包括“娛樂、教育、逃避、審美”等四種方麵。
首先，在娛樂體驗方麵，可口可樂在紐約時代廣場建立了一個世界上最大的可口可樂瓶。這個20米高、13.7米寬的纖維玻璃瓶放置在兩座大樓間的霓虹燈廣告上。在電腦控製、馬達驅動下，瓶蓋會“啪”的一聲打開，同時一支粗大的吸管從瓶中伸出來。隨後瓶裏的可口可樂神秘消失。而看到的消費者則立即就會被這種氛圍所感染，並產生強烈的購買欲望。類似的娛樂體驗可口可樂做了很多，不過，由於娛樂體驗主要由消費者依靠感覺被動地接收信息，消費者參與的程度較低。
而在教育體驗方麵，可口可樂經常邀請當地學校的學生團體來參觀可口可樂飲料在當地工廠的生產流程。讓學生團體們了解可口可樂在生產、組裝以及出廠的整個流程，既可以感受到現代科技的獨特魅力，又可接觸到世界一流企業的先進生產管理模式。其實，這就是可口可樂在學生團體這群消費群體中所開展的一種有效的營銷方式。這一方式既讓學生們因為能夠獲得某種知識、技能而主動地參與到其主辦的活動當中，同時其品牌自然也深入人心。
逃避體驗是體驗營銷最常用也最普遍適用的方式。逃避體驗主要指消費者沉浸在體驗裏，積極地參與到體驗的營造過程當中。可口可樂的促銷活動就經常使用這一體驗模式吸引消費者的關注與參與。例如，消費者隻要購買可口可樂的“i coke促銷罐”，就可憑“i coke促銷罐”的13位字符來贏取可口可樂的“i coke積分”。而“i coke積分”則好處多多，消費者不但可以立即兌獎（贏取遊戲裝備等），還可以參加i coke所舉辦的“爽爆大抽獎”活動，贏取聯想筆記本電腦等眾多超級大禮，累積越多，換得越多，贏得越多。對於消費者而言，擁有越多的“i coke積分”，則整個活動就變得越有趣、越有吸引力。
另外，在審美體驗方麵，可口可樂通過打造新可口可樂博物館、展覽可口可樂產品等方式，吸引著越來越多的可口可樂“忠實粉絲”。
從企業的角度說，體驗營銷是指企業通過采用讓目標顧客觀摩、聆聽、嚐試、試用等方式，使其親身體驗企業提供的產品或服務，讓顧客實際感知產品或服務的品質或性能，從而促使顧客認知、喜好並購買的一種營銷方式。體驗營銷一般以有形產品為載體，生產、經營高質量產品，拉近企業和消費者之間的距離。
可口可樂通過娛樂、教育、逃避、審美四大方麵不遺餘力的體驗營銷，打造可口可樂全方位的品牌形象。小店由於人力、財力方麵的限製，當然並不能夠像可口可樂一樣大力展開世界範圍內的體驗營銷。但可口可樂“體驗營銷”帶來的營銷新方式還是值得我們借鑒與學習。尤其在逃避體驗與娛樂體驗方麵，可以通過較小的成本取得較大的成果——這種成果或許不是直接的短期利益，卻一定是品牌效應帶來的長期效益。
與傳統的營銷方式不同，體驗營銷以服務為重心，以產品為素材，為消費者創造出值得回憶的感受，傳統經濟主要注重產品的功能強大、外形美觀、價格優勢，現在趨勢則是從生活與情境出發，塑造感官體驗及思維認同，以此抓住消費者的注意力，改變消費行為，並為產品找到新的生存價值與空間。就小店來說，引入體驗營銷方式時可以從以下幾個方麵作出努力。
1. 情感化
可口可樂是飲料嗎？不完全是，可口可樂帶給人們的，絕不僅僅是解渴，而更多的是帶給人們活力、激情、創造、享受等美國精神的象征。可口可樂代表著最純正的美國精神與自由文化。其實，在很多情況下消費者購買產品更多的是為了滿足情感上的需要，消費者往往喜歡購買那些能夠引起其情感共鳴的產品。
2. 潮流化
在體驗經濟中，我們要帶給消費者的是潮流化的感受，消費者在接受產品或服務時越來越具有潮流化心理。
3. 多元化
消費者需求一向講求多元化，並崇尚品質。進行體驗營銷時也不應忽略了消費者的多元化需求，提供更多的多元體驗，吸引更多的消費者。
郎鹹平教授去潮州作演講的時候，看到路邊掛著很多陶瓷之都的廣告，就問來聽他演講的陶瓷企業家“你們這個陶器、瓷器怎麼樣？”
眾企業家都說自己的產品做得非常精美，非常精致，有仿古等很多風格。但是當郎鹹平問他們潮州瓷器的靈魂在哪裏，為什麼別人會喜歡，為什麼別人應該購買的時候，卻無非是漂亮、仿古、功能等是郎教授意料中最不滿意的答案。
為此，郎教授十分沉重地說，中國的產品到現在為止，還停留在兩個最基礎的階段。我想用金字塔來作個說明，是一個三層的金字塔，最底層就是你們所看得見的瓷器跟陶瓷。中間的一層呢，是它的功能，比如說陶器、瓷器特別美觀，仿古，好看，功能齊全。我們中國企業家最大的問題就是在最底層的外觀以及中間那一層的功能上麵下功夫，也就是說大家都是在最底層的外觀以及功能方麵尋求差異化。這個不是品牌戰略。那麼到底什麼是品牌戰略？你就一定要走到最高的那一層，最高的那一層叫做產品精神。隻有走到精神這一層，才能真正做到品牌戰略，你們今天喊的口號容易——用品牌戰略。我告訴你，任何一個著名的品牌，它都有精神在後麵支撐著，沒有精神支撐著的就不叫品牌，你永遠也使用不了品牌戰略！
也許你會說，對於一個小店來說，品牌戰略太過於宏觀，太過於好高騖遠。但是產品精神卻是小店靈魂的支柱，如果一個小店沒有了靈魂支柱，那麼它隻是一個普通的小店，不可能在眾多的競爭者中鶴立雞群，更難賺到多餘的利潤。
其實，小店也是可以做成精品，做成一個聚寶盆的。比如，我們都很熟悉的譚木匠，隻是一間賣梳子的小店，其他地方幾塊錢的小木梳子它就能賣上百元一把，並且顧客們還非常願意掏錢來買。因為顧客進了它的店就莫名被它的那種木頭文化精神所吸引，莫名覺得踏實、實在、有品位，有信賴的感覺，舍得多出錢來買一個品質好的。
實際上，自從20世紀60年代塑料梳子興起之後，傳統的木梳廠就逐漸走向了沒落。但是隨著人們生活水平的提高和保健意識的增強，天然的木梳因為大自然所賦予的保健、防靜電等功能逐漸變成人們的首選。而幾千年源遠流長的木梳文化，也使得精致的木梳能夠細致地體現出使用者的品位和氣質，而且木梳有點類似玉石，用久了就會產生感情，成為主人的珍藏品。譚木匠出道時間並不長，但是作為一家作坊式的小企業，它卻從1997年成立之初就緊緊地抓住了文化內涵這條主線，為自己的產品進行了正確的定位，開發了廣受市場歡迎的黃楊木梳和“草木染”梳。黃楊木是一種珍貴的木材，多生長於原始森林，有“千年難長黃楊木”之說，有很好的保健作用。而“草木染”梳則是將木梳放在嚴格的中藥配方裏進行浸染。它的每款梳子除了具有普通木梳防靜電、保健、順發等基本功能，還具有非常好的藝術美感，散發著難得的古典氣息，讓人一見就聯想到了文化品位。
因此譚木匠很快就打出了小木製品行業的第一品牌“譚木匠”，成了行業冠軍。至2005年年底，譚木匠公司已經連續9年保持經營業績的持續增長，並計劃在香港證券交易所主板上市。
譚木匠的成功就是因為將高品質的木梳和獨特的文化品位結合在一起，將我國的古典文化和人的感情融入產品，使得一隻普通的木梳脫離了僅僅是外觀和實用的低層次範疇，上升到精神需求的高度，使人得到了物質的實用性，也得到了精神方麵的享受。如果我們的小店能將文化、將產品精神在無形中滲入自己所賣的商品之中，那麼商品獨特的品位就出來了，隻有有了文化內涵的品牌才會被世界記住，並且長久存在於消費者的腦中。
7-11的店鋪遍布美國、日本、中國內地、新加坡、中國台灣、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、印度尼西亞等國家和地區，全球店麵數目逾三萬家，是全球最大連鎖店體係。
7-11便利店，它最早的出生地不是在日本，而是在美國。它原本是一家專門銷售冰塊的公司，但是因為周圍的居民對該公司要求越來越多，比如能否買到麵包啊，酸奶啊什麼的，公司覺得這也不錯，幹脆就順著消費者的要求做了下去。這一做不打緊，這條路線還真的選擇對了，結果一不小心就成了美國便利店的原創。
1973年，日本的鈴木敏文付出銷售額的1%來獲取了7-11的地域特許經營權。從那以後，日本7-11就像三月的櫻花，隨著季節的推移，逐漸逐漸地開滿日本大地：1980年，開出了1 000家；1984年，2 000家；1990年，4 000家；1995年，6 000家；1999年，8 000家；2001年，9 125家。我們可以想一想，在日本那麼小的地方，一下子開出這麼多的店麵，這就有點像前些年三株遍布城鄉的牆體廣告，連上廁所都能碰到，它的勢力範圍簡直無孔不入，無所不在。到2001年，日本7-11在全世界開出的店鋪達22 648家。到了現在，7-11已經成為了便利店裏的王者。
可以說，7-11勝出的原因就在於它與眾不同的營銷概念。它做了反一般常規的經營手法。它沒有像其他小店一樣，從生產商的角度來組織店鋪，而是以顧客為中心來開店和調整商品種類。我們看不到7-11有什麼特別的地方，而且價格並不便宜，甚至還可以說比其他小店貴得多。但是因為他在為消費者提供便利這方麵做得非常之好，所以每日客源不斷，深受顧客的青睞與好評，並在廣大民眾中留下了良好的口碑。