便利店能否生存的第一條件就是方便性，可以說這是一個便利店充滿生命力的原因所在。每日24小時通宵營業即為便利店的主打。隨著人們生活的不斷需要，便利店的服務範圍也在不斷擴大，現在的日本便利店集日雜百貨、代收水電費、郵遞等業務於一體。甚至不久的將來，在日本便利店買汽車也不會令人驚奇。
7-11在店址的選擇上，最根本的出發點就是便捷，即在消費者日常生活行動範圍內開設店鋪，如距離生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場、辦公室或學校附近等。任何地方都有位置優劣之分，7-11要讓店鋪在最優位置生根。如有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，它便於顧客進入；有車站的地方，車站下方的位置最好，來往顧客購物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因為坡下行人較快，不易引起注意。7-11還盡量避免在道路狹窄處、小停車場、人口稀少處及建築物狹長等地建店。
我們會發現，很多上班族也許並不喜歡7-11裏的便飯，但是當他們發現周圍並沒有合適的賣飯的地方，他們就會選擇就近將就。並且7-11的衛生條件也讓很多白領一族十分放心。
7-11推行的是24小時營業製度，因為根據店鋪地點的不同，每家店鋪的黃金營業時間也不同。比如，靠近公司周邊的7-11，每天早晨和中午是一天的黃金時段。在此期間會有大量的白領到7-11來買便當和飲料。靠近居民區的7-11，夜間往往是黃金時段，因為很多大城市加班的白領都是在回家途中的便利店購買食物。7-11充分發揮了人無我有，人有我全的原則，一切以顧客的需求為中心，處處從消費者群體的購物習慣和消費嗜好出發，考慮到顧客站著購物不易看到下層商品的實際，將貨架下層擺放得很醒目讓顧客一目了然。根據單身一族的生活習慣，7-11貼心地推出了飯團、各種便當、各種生活用品等適銷對路商品。將便利店完全融入顧客的“生活情景”中，讓貨櫃上的商品“自然地”向顧客招手。
從7-11的這個成功案例中我們可以發現，在小店的經營理念中，價格便宜固然重要，但是方便顧客更為重要。如何把顧客的需要自動送入他的視線之中，為他們提供最大限度的便利，才是店主們最需要重視的問題。
1981年，李嘉誠的和記黃埔收購了屈臣氏，讓風雨飄搖中的屈臣氏得到重生。到了現在，屈臣氏已經是躍上中國零售業數一數二的位置，甚至超過了沃爾瑪、家樂福、國美和蘇寧。
而眾所周知的是，屈臣氏不過是100多平方米的小店鋪，而它的利潤為什麼會這麼大呢？李嘉誠做零售，有很多東西是非常值得我們借鑒的。
我們都知道，零售業要盈利，就要大量“走貨”。沃爾瑪的座右銘是：“你怎樣賣得更多？”然而，在很多時候“最走貨”也意味著“最低檔”，顧客在大量購買的時候，會連自己都有點抬不起頭來。
但是，屈臣氏的商品在低價與檔次方麵並不矛盾。比如，一些洗麵奶及個人護理用品價格很便宜，可是大部分去屈臣氏購物的消費者並不覺得身份掉價。即使不是節假日，那些時尚的年輕白領們依然把屈臣氏當成了自己購物的棲息地。她們常年喜歡逛屈臣氏的原因就在於：屈臣氏不僅貨真價實，而且絲毫不覺得掉價兒。
低價與檔次，向來都十分矛盾，但是屈臣氏卻非常巧妙地把這個問題處理得天衣無縫。屈臣氏將顧客定位為18~40歲的女性，特別是18~35歲的時尚女性。對於這些月收入比較高的顧客，屈臣氏並沒有在高舉高打中令其就範。因為屈臣氏很明白，在實質上，地球人都喜歡低價。於是屈臣氏主動降低了門檻，一方麵獲得了足夠的客源；另一方麵以各種捆綁銷售鼓勵她們在購買時多多益善，並讓她們在得到實惠的時候願意維持終生購買。
“我敢保證我低價”的標語就懸掛在屈臣氏的店鋪裏，這一直白的訴求具有巨大的穿透力，平均每周大約可以吸引150萬顧客前來消費。
可奇怪的是，為什麼其他地方低價消費者會覺得掉價，而屈臣氏不會呢？原因就在於，屈臣氏的價格低，但是檔次並不低。它的價實，貨也真。它的“貨真”到什麼程度？2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大的香水零售商Marionnaud，使得它的一係列大手筆並購達到了頂峰。正是依靠連續不斷的收購，屈臣氏的產品組合與世界一流產品實現了零距離。
很多店主都堅持一分價格一分貨的原則，認為出錢少就隻能買低等貨，出錢多才能買到上檔次的東西。但在事實上，幾乎所有的消費者都有一個共同的心理，那就是：用最少的錢買到最好的貨。大多數消費者都很在乎別人怎麼看自己，所以除了窮到實在沒有辦法的時候，他們還是願意買上檔次一點的商品，穿著用著也覺得有麵子。如果價格低意味著掉價兒的話，他們要麼出於麵子不好意思買，即使買了心裏也不會覺得舒服。
因此，我們在開店的時候，一定要特別注意把握消費者的心理，在無形中貼近消費者敏感的內心，將他們最需要的東西展現在他們的眼前。既要讓消費者很明顯地感覺到實惠，還要顧及他們的麵子，通過各種方式售出既低價又有檔次的商品。
2009年10月，微軟Windows 7正式在北京發布。Windows 7家庭普通版預售價僅為399元，這也是微軟曆來在華銷售售價最低的Windows操作係統。在鋪天蓋地的宣傳攻勢之後，微軟Windows 7在中國迅速熱銷。不過，僅僅上市兩天後，Windows 7就出現了“一貨難求”的情況，有錢也買不到。
“我們遭遇了傳說中的‘饑餓營銷’。”在各個IT論壇上，熱盼Windows 7的消費者發泄著自己的無奈。相對於Windows 7上市之前長達5個月的宣傳攻勢，正式上市之後卻難覓蹤跡，這一現象讓消費者很難理解。
微軟在接受媒體采訪時，對“饑餓營銷”的說法不置可否。相關負責人表示，正和眾多合作夥伴密切協作，加大供貨力度，確保用戶在第一時間購買和體驗到Windows 7。微軟還表態稱，對於準備購買新電腦的客戶，購買預裝正版Windows 7操作係統的電腦將是最經濟實惠的。
微軟Windows 7有意調低供貨量，以期達到調控供求關係、製造供不應求“假象”、維持商品較高售價和利潤率的目的。此前，諾基亞對N97就采用在電視、網站、戶外廣告牌進行大量的輪番廣告轟炸，但卻嚴格控製發貨數量，給人造成產品供不應求印象的銷售策略，從而讓這款產品一度成為頂級手機的銷量冠軍。
饑餓營銷起源於一個傳說：古代有一位國王吃盡了天下山珍海味，從來不知道什麼是饑餓。所以他變得越來越沒有食欲，每天都很鬱悶。某一天，他外出打獵迷路了。餓了幾天之後終於在森林裏遇到了一戶人家。那家人把家裏唯一的野菜和饅頭煮在一起做了一頓亂燉，國王二話不說，就把鍋裏的菜全部吃光，並將其封之為天下第一美味，並把那個山民當成大廚帶回宮裏。然而，等國王回到王宮飽食終日之後，那個山民再給他做的菜他再也不覺得好吃了。這一常識已被聰明的商家廣泛地運用於商品或服務的商業推廣。
這種饑餓營銷不僅僅是大的商家在用，一些聰明的店主也用這種方式極大地促進了商品的銷售。比如，京城一家極負盛名的幹果店，他的店主陳紅村通過探究民間炒板栗的秘方，精選顆粒最為飽滿的懷柔油栗，用特殊的糖和沙子炒製而成。板栗飄香引來了無數的吃客。在這家麵積不到40平方米的小店，顧客們每次起碼要排半小時的隊才能買到。過節時一天就能賣出2 000多斤糖炒栗子，光靠栗子、瓜子等一些幹果竟然一年能賣出五六百萬元。
為此，有吃客在網上發表了總結出的生意經。他認為，這家店之所以出名，不僅僅是板栗大王炒的栗子好吃，更重要的原因是這裏的栗子要排隊才能買到。光是這個，在商品極度豐富的市場上，很是難得。另外，排隊的開始，顧客可以從玻璃窗外看到在一個單間裏，員工在將壞的栗子從大麻袋中一個個挑出來，這是一個可以親眼看到的“質量控製”流程，想必印象很深。一鍋炒的栗子大概20來斤，不是那麼大規模生產來保證供應，典型的市場“饑餓”策略。供應不夠，需求旺盛，就得排隊，越排隊越覺得值。親眼看見幾個韓國人很奇怪地看了半天，最後也排到隊尾。排隊過程很枯燥，他們在買糖炒栗子之外，還買炒瓜子，這個可以輕易買到。排隊很多人買瓜子嗑。瓜子成了衍生服務，銷量不比栗子少，業務自然生長，完成了多元化。排半個小時、甚至一個小時的隊，你肯定煩了。到你買，原本買2斤的，買了4斤，原本買5斤的，買了10斤。顧客不願意吃虧，排了老長的隊，買少了總是覺得虧。前麵的人買得越多，後麵的隊排得越長。
從微軟Windows 7和幹果店這兩個案例中我們可以發現，饑餓營銷的操作其實很簡單，即：先用令人驚喜的質量和價格，把潛在消費者吸引過來，然後限製供貨量，造成供不應求的熱銷假象，吸引源源不斷的消費者。但是我們不能忽視的是，饑餓營銷運行的始末始終貫穿著“品牌”這個因素。即饑餓營銷必須依靠產品強勢的品牌號召力。無論是微軟Windows 7還是京城那家幹果店，他們在實行饑餓營銷的時候，他們都已經有了自己的品牌。而正是由於有“品牌”這個因素在內，饑餓營銷就成了一把雙刃劍。劍用好了，可以使原來就強勢的品牌產生更大的影響，賺取超乎想象的利潤。如果用不好的話，將會給產品的品牌造成傷害，從而降低了附加值。
經營企業的目的不僅僅要賺錢，更重要的是社會責任。企業的經營利潤固然是養活了一群人，可是作為社會組織的一部分，企業在社會這個大載體上還要承擔自己的責任和義務。對現在很多的中國企業來說，“企業社會責任”還是一個相當新的概念。在馬斯洛的五大需求中，企業同樣需要自我實現，企業需要通過銷售產品和服務來獲得社會的認同，得到社會的歸屬感。