忽視一些看起來很細小的問題，其實會釀成大錯，不管問題影響多大，我們隻能采取正確的方式去解決問題，而不是忽視它的存在，或者存在僥幸。
托德已經在喬的公司工作4年了。他的工作的確很出色，與同事們相處得也很融洽。他老實可靠、始終如一，而且知識廣博。但是，3個星期前上司喬發現托德在工作時間喝酒。於是喬找他談話，他說他正麵臨著一些私人問題，想要借酒消愁，不過現在知道錯了。
喬告訴托德他能理解，但在上班時間喝酒違反了公司的規定，也違反了團隊的行為準則，所以喬給他寫了一封警告信，說下次再犯就開除。
可上周五，喬又看到托德喝酒了。大約兩點時，喬恰好經過他的辦公室，看到他往咖啡中倒了些威士忌。喬裝做沒看見，徑直走過了大廳。
“沒人知道這件事情。如果人力資源部門知道了的話，他們早就讓我把他開除了。據我所知，其他下屬也不知道他的問題。同時，我也很同情他——我知道他很難過，我真的很想幫助他。”喬說。
聽到喬的話，我說：“我理解你的難處，喬，我也碰到過類似的問題。這種決策的確讓人非常頭痛。我不打算告訴你如何去做。一定要由你來做出決定。但是我要問你幾個問題，幫你做出決策。
“第一，公司的規章和團隊的行為準則中關於工作時喝酒的規定，托德清楚嗎？”
“清楚。”喬點頭道，“實際上，3個星期前在業績討論會上我們詳細地討論過這個問題，他還簽署了一份文件，表明他很清楚政策規定，也知道違反後的結果。”
“有關政策和你的期望合理嗎？公平嗎？”我問道。
“我認為是的。”喬回答道。
“如果一名員工在工作時飲酒，被抓住後會怎麼樣呢？”
“很簡單，”喬我說，“我會解雇他。但事情不是這麼簡單的。托德有私人問題，他是個超級明星員工……此外，我寧願降低最高標準，而不是提高最低標準。”
“那麼應該怎麼做才對呢？”我問喬。
“我真的不知道，”喬回答說，“我同情他，想幫助他，但我知道他違反了規定。也許正確的做法是讓他離開。但我將為正確的做法付出代價，因為隨後又多了一個空缺的職位，少了一個超級明星。坦白地說，這有悖於我的初衷。”
“好吧，喬。讓我們從兩個不同的角度來思考這個問題。首先，你幾次三番地提到，如果辭退托德的話，你寧願降低最高標準。我與你的意見不同。聽起來你是在用這種托詞來為錯誤的做法開脫。
在你辯解之前，我先解釋一下。你應該為長期的、持久的成功，而不是為短期的方便來提高最高標準。短期內見效很容易。你可以威脅下屬、支付更高的薪水，或者隻是滿足他們的需要，就可以贏得短期目標了。
長期內想見成效要困難得多。需要建立一套大家都必須遵守的行為準則；需要有準確的反饋意見；需要根據雇員所做的決策——積極的或消極的，實施相應的辦法。這一切都需要你鼓起勇氣，堅持正確的做法。
員工們在某個方麵可能是超級明星，在其他方麵可能很一般。你根據托德的業績將他看做超級明星。然而，如果你用行為準則來衡量時，他顯然不是個明星。所以，你要將他當做一般員工來處理，因為在這方麵他的確如此。
第二，我非常讚同‘做正確的事’原則。簡而言之，就是即使沒人看見，也要做正確的事！當然，做正確的事並非輕而易舉（事實上有時真的很難）。但要記住，做正確的事始終都是正確的。
如果現在你沒有一套行為準則或業績標準的話，就很難知道怎樣做才是對的。就目前情況看這不成問題……至少從你的話來判斷，這不是什麼問題。
當你陷入危機時，像你現在的境況一樣，就很難判斷什麼是‘對的’。我發現最佳決策一般都是在發生危機之前做出的。你可以再想清楚些，權衡一下兩者的利弊。