一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷強化，生活中的這種現象被稱為“路徑依賴”。
有人將5隻猴子放在一隻籠子裏，並在籠子中間吊上一串香蕉，隻要有猴子伸手去拿香蕉，就用高壓水教訓猴子，直到沒有一隻猴子敢動手。
然後，用一隻新猴子替換出籠子裏的一隻猴子，新來的猴子不知道這裏的“規矩”，伸手去拿香蕉，結果觸怒了原來籠子裏的4隻猴子，於是他們代替人執行懲罰的任務，把新來的猴子暴打一頓，直到他服從這裏的規矩為止。
實驗人員如此不斷地將最初經曆過高壓水懲戒的猴子替換出來，最後籠子裏的猴子全是新的，但沒有一隻猴子再敢去碰香蕉。
起初，猴子怕受到連累，不許其他猴子吃香蕉。這是合理的。
但後來人和高壓水都不介入，而新來的猴子卻固守著“不許拿香蕉的製度不變”，這就是“路徑依賴”的自我強化效應。
解決問題也是如此。一次或偶然的機會導致一種解決方法，而這一種方法流行起來，將會導致這樣一種方法進入一定的軌跡。
對大多數商業問題而言，彼此間相像的地方要多於彼此間有差異的地方。這意味著，用較少數量的解決問題的技巧，你就可以回答範圍較大的問題。這些技巧也許就藏在你的組織的什麼地方，不是寫下來了，就是在你的員工的腦子裏。如果不是這樣，那就利用你的經驗形成你自己的工具箱。
問題是千變萬化的，每一個問題都有一個對應的解決方法，如果當一個問題來臨的時候，我們都要去摸索這個問題的解決程序和解決方法，那是很浪費時間的，也沒有很高的效率。
事實上，我們可以建立一種解決問題的模式，比如分析問題的機製，解決問題的模式和大概框架。
不管你處於哪一個行業，這一框架不但有助於你對競爭環境快速建立一個印象，而且還有助於你對環境可能發生怎樣的變化形成一個觀點。試一試。這個框架聽起來很簡單，但在激發你關於戰略性的商業問題的思路時，這是一種強有力的方法。
在解決問題過程的開始階段，這些框架的確很有幫助。例如，傑克在做谘詢顧問的第二年，參加了一個團隊，幫助華爾街的一家大銀行重組信息技術部門。銀行的所有高級主管都想對其信息技術進行重組，但如果這意味著對計算機進行支持的方式有任何改變的話，他們就不願意了。信息技術部當時真是一團糟，600名雇員，十幾個下屬部門，再加上彙報工作的關係網絡，簡直把傑克的頭都弄大了。
傑克（還有團隊的其他成員）簡直不知道從何下手。幸運的是，公司剛好形成了一種新的範式，稱之為“重建商業流程（BPR）”，它給了傑克一個著手點。當時公司還在為“重建商業流程”的範式而奮鬥，而在這項研究期間，他們為公司開辟了新的天地。這是一項艱巨的工作，但“重建商業流程”幫助他們協助客戶在重組方麵取得了突破。他們至少有一個啟動框架幫助自己把精力集中起來，否則的話，也許他們現在都還沒有離開那個戰場。
這就是已有的經驗和模式帶來的好處，事實上，很多工作中出現的問題都可以從過去的經驗或者經曆或者固定的模式中找到解決問題的方法，至少可以提供解決問題的思路，也許，這就是“路徑依賴”的積極作用吧。
當然，在利用過去的經驗的時候，要靈活運用，不要硬套，否則，問題沒有解決，又出現了新的問題。
優秀員工座右銘借鑒、利用已有的經驗和模式是一種智慧！