要想快速成功解決問題，一個人的力量往往是不夠的，這就需要借助公司一切可用的資源去幫助自己達到解決的目的。
愛因斯坦說過，“如果用與製造問題時相同水平的思維方式去處理它們的話，這些問題是不可能得以解決的。”
“如果我們不能解決公司的問題，我們就成為公司的問題。如果我們不能改變公司的曆史，我們便成為公司的曆史。”
公司各個部門天天都必須做出各種決策，我們如何保證決策的正確性。科學的決策程序能保證正確決策的最大化。像GE和IBM的世界級的公司是如何建立“群策群力”的問題解決及決策的機製的？
群策群力是一種鬆散的、非正式的並且常常是熱鬧的聚會形式，目的是集中公司內外、上下各方麵智慧、培植收集並實施最好的主意。其方法是提出問題、傾聽、討論、建議，然後付諸行動。“群策群力”的意義在於對經理人員來說，傾聽雇員的聲音是一件必不可少的工作；對雇員來說，提出自己解決問題的想法是一種權利和責任。所有人的潛力和熱情都能調動起來。
1989年初，韋爾奇宣布實施“群策群力”。這是一項發動全體員工動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工作效率的活動，旨在調動全體員工的聰明才智，參與管理。常用的形式是，由執行部門從不同層次、不同崗位上抽出人員集中開會討論，專找管理工作中的弊病，並提出解決問題的方案，並向大會報告其結果，各部門負責人要到會聽取意見建議，並當場表態，使傾聽普通員工的聲音成為經理不可少的工作，同時給每個人參與企業經營的權利和責任。一名工會主席說：“我樂意接受這個方法，它使員工感到自己是公司的重要一員。”此舉有效地克服了管理層的官僚主義，給公司帶來明顯的效益。
假設要解決是否限製電動自行車這個問題，就要請乘客、廠家、商家、交通、運管等涉及這一問題的組織成員暢所欲言，而領導一般不參與，讓這些人在沒有任何約束的情況下發表看法並提出解決問題的方案。然後，邀請領導參加，最後交由政府部門決策。
如此一來，公司事實上是在調動幾十人、幾百人的智商解決一個問題。它能給每個成員平等的發言機會，有利於上下級溝通。
要想快速成功解決問題，一個人的力量往往是不夠的，這就需要借助公司一切可用的資源去幫助自己達到解決的目的。
一家公司招聘營銷部經理，最後喬、傑克、約翰三人進入了由公司老板親自主持的最後一輪考核。
老總開車把三位年輕人拉到一座果園裏，指著三棵高大的結滿果子的蘋果樹，對三人說，你們每人一棵樹，誰能摘的果子最多，誰就成為本公司營銷部經理的最終人選。老總說完，三人就撲向果樹，開始了一輪緊張的角逐。喬身高臂長，站在樹下，左右開弓，不一會兒就摘了很多的蘋果。傑克雖沒喬高大，但他身材靈巧，像猴子一樣爬上樹，閃展騰挪，眨眼間，就摘了不少的蘋果。隻有約翰生得又矮又胖，盡管他很著急，但摘的果子顯然落後於喬、傑克二人。“要是有架梯子就好了，可哪裏有梯子呢？”約翰大腦急速地轉動。“果園門衛大爺那兒會不會有？”想到這兒，他立即跑出果園，來到門衛室，微笑著誠懇地和門衛說明情況。剛才老總領著三個人走進來時，隻有約翰熱情地和門衛打招呼，門衛顯然對他印象很好。他領著約翰來到門衛室後，有一架裝修用的鋁合金梯子擺在那裏。約翰謝過大爺搬著梯子興奮地跑回果園。有了梯子，約翰變得遊刃有餘，摘起果子來隨心所欲。這時，喬、傑克遇到了難題。喬雖生得高大，卻怎麼也夠不到高處的累累碩果。傑克雖身手敏捷，卻不敢爬到細枝上去摘。這時他倆也想到用梯子，可當他倆跑出去找了一圈，卻找不到梯子的影子，等他們氣喘籲籲地跑回來，老總對三人說，不用再比了，我宣布：約翰被聘為營銷部的經理。雖然約翰不比喬高大，不比傑克靈巧，但約翰麵對困難，卻能迅速找到辦法，說服門衛，借到梯子，變劣勢為優勢，打開局麵。這是一個營銷部經理最可貴的素質。喬、傑克低下頭，輸得心服口服。