馬雲管理智慧
一個企業，擁有的文化隻能有一個。企業文化是企業發展的根基，是管理者在管理企業的過程中提出來的，是約束和倡導企業員工行為的。馬雲曾說過：“員工必須堅持理想、使命感、價值觀，一代代地傳承下去。像DNA一樣，這個公司的人可以老去，但是這個企業的文化必須繼承下來，一代代傳下去，才能不斷創新。”
馬雲從創立阿裏巴巴第一天開始，就非常注重企業文化的延續和維護，馬雲親自投入了大量的精力在企業文化建設上，也投入了大量的精力在人力資源管理上，馬雲非常重視企業內部健康良性的發展。
在馬雲看來，企業在戰略上犯了錯誤，在決策上犯了錯誤，這些都是可以從頭再來，可以原諒的，但企業決不能在原則上犯錯誤，誰都不能違反企業文化，不能違背公司的價值觀，一旦違反，就一定不能原諒。
一個企業想要提高競爭力，就要推動企業內部的良性發展，而良好的企業文化則是企業發展的良劑。在中國的企業中，海爾公司是實施文化管理模式比較成功的企業，海爾公司運用的是激活“休克魚”的做法，樹立了中國公司文化管理的典範。在海爾公司發展壯大的過程中，不斷地兼並其他公司，而那些被兼並的、運營不利的公司，在被海爾“收”了之後，總能順利起死回生。海爾是如何做到這一點的？就要歸功於海爾的企業文化了。
在海爾剛兼並紅星電器廠的時候，紅星電器廠已經嚴重虧損，但是海爾的管理人員進入紅星電器廠管理後，第二月就開始盈利了。海爾並沒有對紅星電器廠投入人力、財力，還是那些廠房、那些設備，海爾投入的不過是海爾的企業文化罷了，通過企業文化對紅星電器廠的影響，令紅星電器廠活了過來。
企業文化是公司的土壤，想讓一個公司活得更茁壯，就要讓這片土壤更加肥沃，所以，馬雲看到有人觸碰了企業文化的事情發生後，便堅決杜絕這種行為，雖然開除的是他心愛的得力幹將，但馬雲也在所不惜。一個公司的企業文化必須緊緊圍繞這個公司的發展戰略主線展開，這樣才能優化管理，調動員工的積極性。
企業文化是最強的競爭力，公司發展從根本上靠的就是企業文化，如果一個公司想要得到更好的發展，就必須重視企業文化，不能讓企業文化成為公司的擺設，而應當落到實處。
什麼都可以談，隻有價值觀不能談判
我們有個製度，把員工開除後三個月內你還可以再返聘，我們有人又回來了。
我們考核員工有兩個標準：一個是業績，一個是價值觀——群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。如果一個人業績很好，但沒有價值觀，我們管他叫作野狗，這種人是一定要被踢出去的。還有一種人，業績雖然不好，但他的價值觀非常好，我們叫小白兔，也要殺掉的。我們留下的人必須是業績、價值觀都好的人。
——馬雲2001年在廈門會員見麵會上的演講
馬雲管理案例
美國知名主持人查理·羅斯曾問過馬雲一個問題：“阿裏巴巴的核心競爭力是什麼？”
馬雲回答：“不是科技，而是文化。科技隻是工具，我們更重視價值、使命，工作是為了幫助別人，而不隻是為了賺錢。在我的公司裏，客戶第一，員工第二，股東第三，這就是我們的信念。”
在2005年12月15日，阿裏巴巴的高層人事有了變動。
在員工大會上，馬雲親口宣布自己的妻子張瑛退任，這個決議讓在會場的人都呆住了，大家愣了片刻，還傳來了一些人的哭泣聲。張瑛不但是馬雲的妻子，更是阿裏巴巴的創業元老、創業功臣，她為阿裏巴巴付出了很多的心血，這些都是大家看在眼裏的，所以，董事會的人都極力反對這一決定，他們勸馬雲再考慮考慮。
這時候，張瑛站了出來，她解釋說這是自己的決定，她是主動要求退出公司的。張瑛本人堅持離開公司，大家便不好再說什麼。事後，馬雲對這件事是這樣解釋的：“她認為公司到這個時候，讓別人看見阿裏巴巴CEO的妻子在公司裏，不管你做得怎麼樣，別人看你的眼光都會不一樣。”
馬雲表示，這種痛苦是很難被理解的。妻子張瑛離開阿裏巴巴公司，應該可以說是阿裏巴巴從創業型公司向經營型公司轉變的一個重要舉措。