不放過每一筆生意。如果一心想做大生意，到頭來由於各種因素的限製，結果一筆生意也未成交。好高騖遠，脫離實際，往往會徒勞而歸。有的公司在展示會上，營銷計劃做得太大，盡管客戶十分感興趣，決策人物也到了場，但結果仍不盡如人意。
對於新創業的公司來說，找到客戶，有業務做，盡管這筆生意利潤並不可觀，但隻要有業務做總是值得慶幸的。萬事開頭難，有了開端即第一筆生意，就會有第二筆、第三筆……因為客戶已為你敞開了大門。同時不要小視小生意，船小好掉頭，生意小但易成交，雖然製單、發貨、運輸等方麵顯得費心些，但積少成多，錢畢竟是有賺的。
如已在美國家喻戶曉的比薩餅，在35年前由美國密歇根城兩個名叫莫納漢的愛爾蘭兄弟從意大利人手裏買下的多米諾比薩餅屋開始創業，這筆不起眼的生意後來在美國餐飲業中掀起了一場革命。今天，飽嚐創業之苦的莫納漢兄弟在全世界已擁有5000家比薩餅連鎖店，年收入高達50億美元。這正是比薩餅成功推動世界的傳奇。
因此聰明的營銷員總是不放過每一筆生意，即使是一筆利潤很少的生意，為了抓住客戶，他們不惜修改過去製訂的促銷方案。隻要客戶中意，即使促銷計劃規模小些，自己業務困難些，但隻要生意成交，方案能為客戶所接受而在所不辭。因為，小一點的生意，總是會說服客戶樂意接受的。
跟風有時也是創新
怎樣才能把握住千載難逢的發展良機呢？對於商人來說，自然要靠自己對市場的靈敏度。克羅克以前隻是個推銷員，也可以說是個推銷天才。他幹了25年推銷工作，特別重視食品工業中外帶食品業。
克羅克致力於向食品服務員推銷他的外帶食品觀念，在這段時期內，他沒有開過餐廳、賣過漢堡，但他對食品服務業走向方便這樣一種趨勢、潮流，卻了解得比行中人更為清楚、明白。
1954年，克羅克走進了聖伯丁諾的麥當勞餐廳，這一步在麥當勞的曆史上的確具有非凡的意義。
“當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的準備了。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。”多年以後，克羅克回憶起當時踏進餐廳的感覺，不勝感慨。
其時正是中午，小小的停車場裏都足足擠了150人，麥當勞的服務員高速作業，克羅克從未見過這種作業方式——可以在15秒以內交出客人所點的食物。
克羅克心理無法平衡了，他憑多年的經驗，立刻認識到麥當勞兄弟的發明是何等的重要。他下了決心：“不論以什麼形式，我一定要參與這個行業。”克羅克邁進麥當勞餐廳本來是來推銷多功能奶酪機的。但他卻從中看到了麥當勞發展全國連鎖的潛力。多年的推銷員工作，使他走過了許多地方，一口氣就能說出成千上萬的地點宜於開麥當勞餐廳。他對餐廳及服務業的熟悉使他可以遊刃有餘地對付來自四麵八方的競爭。
他選擇了麥當勞。
說來也湊巧，缺乏遠見的麥氏兄弟當時正想找一個新的連鎖代理來幫助他們解決因餐廳發展而帶來的麻煩。第一次見麵時，他們便告訴克羅克找到連鎖代理之後再通知他以決定是否購買奶酪機，可沒想到這個代理竟成了克羅克。
深思熟慮之後，克羅克與麥氏兄弟於第二天便進行了商議，取得了推展全國連鎖的權利。急於投入的克羅克，接受了一份條件甚為苛刻的合同。麥氏兄弟並不好對付。雖然他們對克羅克這樣頗有經驗的人來當代理處理事宜很有興趣，但對條件並不放鬆。權利費用訂為950美元，規定克羅克隻能抽取連鎖店營業額中1．9％的費用來做服務費，其中1．4％是用於克羅克對連鎖的服務，而0．5％是給麥當勞兄弟，作為使用店名和生產體係的權利金。
然而克羅克還是接受了這個條件。他還有一個目的：為他的奶酪機尋找銷路。但他很快便領悟到，奶酪機不可能是他事業的重心了。
就這樣，克羅克開始走入了速食界，走入了麥當勞，開始了新的攀登。
1995年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體係公司。他把自己當推銷員的經驗大量地應用在這裏了。
對於連鎖，克羅克是這樣想的：所有的連鎖辦法，包括麥氏兄弟在內，都不管用。克羅克自己用了一種新方法，當然還是源於他那足足幹了25年推銷的經驗。他不像一些鼎鼎大名的公司占盡有利條件賺大錢，而是把有利條件加給前來買加盟權益的人。
克羅克以公平、互惠的精神訂立連鎖合約，這也成為他留在這個行業中的最大資本。他鼓勵個別加盟店先賺取利潤，然後才考慮整個係統的成功，麥當勞主要是服務消費者，但他也必須拴住加盟店的心。
這就是眼前利益和長遠利益的關係，就是急功近利與長遠考慮的不同。
他必須說服這四種人——未來的加盟店主、可能的供應商、年輕的經理以及貸款人來與他一同冒險。他憑他的銷售技巧獲得了成功。
克羅克的推銷簡直是一門藝術。他將個人魅力、誠實與坦率的態度融為一體。他沒有什麼個人秘密，有時誠實得讓人發窘。他甚至會告訴你，他一個月賺多少錢，又有多少要付房租，還欠多少錢等等，諸如此類別人看來諱奠如深的話題。
克羅克的熱忱和真誠贏得了加盟店的幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權利金，有的供應商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統形式的職業，跟隨他工作。問他們為什麼，他們一同回答：信任克羅克。
克羅克並不著急立刻發財，他告訴員工：把工作做好，別想著賺錢，隻要工作幹好了，錢到用時自然來，宛若水到渠成那樣自然。
克羅克工作的動力不是金錢，而是一種信仰。他認為麥當勞是他的理想，他相信他最終發揮能量的地方在麥當勞，他認定這是一次千載難逢的良機。“那對我幾乎是生死之戰，“克羅克說，“如果我在麥當勞失敗，便會走投無路了。”因為那一年，他已52歲了。
審時度勢，把握時代的脈搏。“審時度勢”意味著根據市場變化的情況製定相應的決策，這樣可以防止盲目經商的弊病。
郭芳楓先生是世界上的大富豪之一。1983年，美國《投資者》月刊評上世界上最富有的12個銀行家，郭芳楓名列第二。1988年，美國《福布斯》雜誌評選出的超級億萬富翁排行榜中，郭芳楓又被選中。能被選人這兩類人物的財富都必須在10億美元以上。香港《遠東經濟評論》也把郭芳楓先生列入“亞洲十大首富”之列。
郭芳楓顯赫於世，他是豐隆集團的主席。豐隆集團的投資遍及新加坡、馬來西亞、香港、台灣等地，下屬60多家不同的企業。投資範圍從金融、保險、貿易到製造業。非常廣泛。郭芳楓先生從20世紀40年代開始創業，50多年來，事業發展極為迅猛。他有一個鮮明的優點，就是善於準確地判斷時代和市場發展的趨勢和要求，並能抓住機遇，充分利用時代提供的有利條件。他在傳授自己的生意經時說：“要做生意，就要有遠大的眼光，要認清形勢，要配合時代的需要。”在他50年的創業史中，為了配合時代需要，在每個關鍵時刻，他都能審時度勢，順應形勢的要求，把握時代的脈搏，因勢利導，采取有力的措施。
1945年，在“二戰”剛剛結束時，郭芳楓就預感到，物質必定會出現短缺。因為受戰火破壞的國家和地區需要重建家園。新加坡作為一個轉口貿易港，是戰後各國輪船的必經之地，有條件購進大量的物品和設備。所以，他和他的兄弟商議，立即行動，收購戰爭剩餘物品。
在當時，戰火剛熄，戰爭剩餘物品的價格都不高。他們便以低廉的價格購進了五金、建材、輪船配件和其他用品。在短短幾年之後，這些物品就都成了緊俏商品。於是，郭芳楓就從中大賺一筆。
在這筆生意成功時，他又預料到，隨著戰後各國經濟的恢複，必定會出現經濟大發展，地皮、建築材料必成緊俏商品。從1947年開始，他在經營戰後剩餘物資的同時，逐步把注意力轉移到房地產、建築原材料等生意上來。他抓住時機，選好地盤，把有發展前途的地皮，廉價買入。果然，這些地皮價格年年上升，20世紀70年代已成身價百倍的奇缺之貨。這時，郭芳楓成立了專門的豐隆實業有限公司，經營房地產，建設住宅區和寫字樓。
郭芳楓又預料到，隨著地產業發展，水泥必定搶手。於是就在1975年與三井和黑龍洋的公司聯合辦水泥廠。1961年投產，大量生產。此時，水泥恰成新加坡的暢銷貨，財源滾滾來。
郭芳楓的豐隆集團也由此聞名世界。
創新就是創造機會
機不可失，時不再來。一些人之所以成功，不是因為他們得到了幸運的機會，而是因為他們有一雙慧眼，善於捕捉幸運。
李嘉誠說：“機遇鍾愛那些頭腦有準備的人。”
每個成功者的背後都有許多條交錯往複的路，而機遇就像是每條道口旁的路標，指引著善於把握時機者踏入成功之途而拋棄無所用心者於迷茫之中。
機遇屬於智慧
成大事者的眼睛都是雪亮的，因為他們善於捕捉信息、抓住機遇。一句話，把信息和機遇變成成功的資本。可以這樣講，能否捕捉信息、抓住機遇，成為衡量你成就事業大小的一種手段。
常有人如此感慨：“如果給我一個機會，我也能……”他們把自己的命運係在一個未來的機會上，他們當然也不會成功，他們可能至今仍在抱怨自己的命運。
羅丹說：“生活並不是缺少美，而是缺少發現美的眼睛。”同樣，生活並不缺少信息和機遇，而是缺少捕捉信息、抓住機遇的能力。如果有了很高的能力，即使生活沒有機會，也能創造機會。
素質高的人生就一雙敏銳的眼睛，時時刻刻洞察著信息和機遇，素質不高的人則恰恰相反。美國曾經掀起淘金熱潮。淘金生活異常艱苦，最痛苦的是沒有水喝。人們一麵尋找金礦，一麵不停地抱怨：甲說：“誰讓我喝一壺涼水，我情願給他一塊金幣。”乙宣布：“誰讓我痛飲一頓，龜孫子才不給他兩塊金幣！”丙發誓：“老子出三塊金幣！”在這種抱怨聲中，亞默爾捕捉到了人們渴望水的信息，發現了機遇：如果將水賣給這些人喝，比挖金礦更能賺到錢。於是他毅然放棄淘金，用挖金礦的鐵鍁去挖水渠，將水運到山穀，一壺一壺賣給找金礦的人。一起淘金的夥伴們都紛紛嘲笑他“不挖金子發大財，卻幹這種蠅頭小利的買賣。”後來，那些淘金的人大多空手而回，很多人甚至忍饑挨餓、流落異鄉，而亞默爾卻在很短的時間內靠賣水發了大財。亞默爾發財的機會並不是上帝賜給他一個人的：淘金者都深感沒水喝的痛苦，人人都聽到了那一片抱怨聲，可是他們根本沒有意識到這是機遇，甚至還嘲笑亞默爾的做法。生活中類似的事情還有很多很多。人們往往從表麵上探尋成功的原因，歸之於條件，歸之於機遇，而實際上起決定作用的是人的素質。亞默爾正是具有其他淘金者所沒有的敏銳地洞察信息、機遇的素質，決定了他能夠發現、得到別人得不到的信息和機遇。
要想做到成功地捕捉信息、抓住機遇，首先必須發現信息和機遇。生活中到處充滿了有用的信息和機遇。社會上的每一項活動，報刊上的每一篇文章，人際中的每一次交往，生活中的每一次轉折，工作上的每一次得失等等，都可能給你帶來新的感受、新的信息、新的朋友，全都可能是一次選擇，一次機遇，是一次引導你走向成功的契機，問題在於你自身的素質，在於你是否能發現每一次的信息和機遇。不要以為信息難捕、機遇難尋，其實信息和機遇就在我們的身邊，甚至就在我們的手上。
知識的積累和智慧的開發
在進行任何一項創新之前，我們的頭腦中總要有一些預備性的知識，頭腦把這些知識作為鋪墊或者跳板，然後才能構想出改進或解決問題的新方法。因為每個人頭腦中所思考的問題都受製於自己的知識水平。
著名物理學家費米在一次講演中曾經提到一個這樣的問題：芝加哥需要多少位鋼琴調音師？然後，費米自己回答說：“假設芝加哥有300萬人口，每個家庭有4口人，而全市三分之一的家庭有鋼琴，那麼芝加哥共有25萬架鋼琴。每年有五分之一的鋼琴需要調音，那麼，一年共需調音5萬次，每個調音師每天能調好4架鋼琴，一年工作250天，共能調好1000架鋼琴，是所需調音量的五十分之一，由此推斷，芝加哥共需要50位調音師。”這是一個典型的“連鎖比例推論法”，實際生活中經常運用，尤其對於決策企業的總經理來說，如果頭腦裏沒有事先的知識積累和預備性常識，如何做出合理的預測和準確的市場判斷？要生產任何一件產品，如果對於銷售層麵、銷售量等相關因素不清楚，就沒有辦法做出任何創新。創新意識和創新能力強的總經理往往預先掌握了大量知識。
善於觀察和實踐
擁有知識固然重要，但間接知識往往不如直接的經驗立竿見影。況且，書本知識有時也會成為阻礙創新的因素。因為創新往往是對舊有事物和舊有格局的否定，是對潛在力量和萌發因素的挖掘，這決不能離開堅持不懈的觀察和實踐。
著名的寧紅集團是一個以保健茶為核心的現代化集團，該集團創業初期曾麵臨負債780萬元的困境，正是由於總經理塗翌利率領集團精幹力量開發新產品，使得寧紅集團走出了一條新路。1991年春節剛過，寧紅的幾十名精兵強將奔赴全國幾十個大中城市去進行市場調查。在調查中，他們發現：國內的“回歸大自然”之風已經悄然興起，生活富足的城市居民渴求身體健康，而市場上的保健品雖然花樣繁多，但優劣難分，而且保健茶處於萌芽期，市場品種稀少，保健功能也處於摸索階段，國內的市場潛力巨大。正是在這樣全麵而細致．的市場調查基礎上，塗翌利成立了“寧紅保健茶開發中心”，從此一發不可收，推出了大量保健茶的新品種，在國內同行企業中獲得了領先優勢。
創新在這裏不僅是企業興旺的促發因素，更是維持企業長盛不衰的必不可少的因素，還將是推動企業走向未來輝煌的關鍵因素。
現代高效能人士必須具備狼一樣敏銳的目光，能很快地洞悉所發生的一切，主動出擊，取得成功。
捕捉機遇需要獨特的眼光與智慧。西部開發是一個千載難逢的曆史性機遇，作為一個從西部走向東部的企業家，劉永行對西部開發有許多更深刻的認識。
劉永行是四兄弟中惟一將全資留在飼料行業的，他的目標是飼料和相關產業。隨著市場競爭的加劇，副業已呈低利潤趨勢，年增長速度翻番已成過去，由於飼料市場非常疲軟，加上搬遷，1999年東方希望集團甚至出現了負增長。前幾年鋪攤子，全國布點已經完成，在飼料方麵希望集團已做到了“全國第一”，現在要考慮的是行業的優化組合。
做麵粉和食品，都是飼料行業的延伸。劉永行既然已經進入，他就要力爭做好、做大，此前他已兼並了河南、安徽、四川3家麵粉廠，這次他又瞄準了家鄉的成都東風麵粉廠。成都東風麵粉廠有國際一流的全套瑞士設備，能生產高檔麵粉，劉永行返回家鄉四川，代表上海東方希望集團與東風麵粉廠簽訂了租賃協議，並稱此舉是東方希望集團返鄉參與西部大開發的第一步，如果租賃經營成功，將大規模進軍四川麵粉加工業，組建一個至少有五六個麵粉廠組成的麵粉集團。