IBM的總裁在設立IBM的時候，提出了三個價值觀，第一個就是要尊重個人，第二個就是要做世界上服務最好的公司，第三個就是每個人都要追求卓越。
這三個階段觀影響[BM多少年來的命運，他們所有的理念，幾乎都是從設定這三個階段觀而來。
有一次，副總裁竟然在開會的時候遲到，後來總裁非常地生氣，問副總裁：“你為什麼會遲到？”副總裁回答說，因為某一個顧客打電話，必須立刻去處理這個顧客的問題。
當總裁聽完他的解釋後，對大家說：“OK！沒事，繼續，開會。”總裁就是這樣表現IBM的價值觀——顧客第一是最重要的，決策模式都以這個價值觀為中心，如此一來，整個組織會有非常大的共識。
領導者必須扮演啦啦隊長的角色。
沒有人希望在一個死氣沉沉的地方工作，領導者要不斷地慶祝，當組織的成員做得非常好的時候，要立刻嘉獎他們。
借此來讚許他們對公司的貢獻，來慶祝他們自己的成就，讓別人一同來慶祝他們的成就，這樣的話，每一個人在這個組織都會做得非常愉快。
下一件領導者要做的事情，就是要擬訂策略。
很多時候，事情沒有我們所想像的那麼好，因為我們的策略用錯了，即使你有非常大的信心，也有非常大的熱誠，並且非常地有決心想要完成一些事情。
如果策略不對，一切都是空談。所以，要時時問你自己：“我現在使用的策略到底對不對？”這個引導問句會給你很大的啟示。
領導者花時間不斷地學習。
每一位成功的領導者都是閱讀者，他們不斷地閱讀書籍，不斷地跟成功人士交朋友，不斷地請教顧客的意見，更不斷地去進修。
未來是一個資訊的時代，一個領導者必須懂得比任何人都多，因為，如果不是這樣的話，為什麼別人要接受他的領導。
領導者時常研究他的競爭對手，非常了解競爭對手的優勢，競爭對手的弱點，了解自己的優缺點，以及組織的優缺點。
如何發揮自己的優點，如何把自己的弱點轉化成為優點，讓別人感覺到這個組織是無懈可擊的。
當他們了解每天應該做什麼事情來改變的時候，就可以如法炮製、天天進步；當今天做錯事情的時候，也可以立刻給自己一個警惕。
領導者要未雨綢繆，很多的領導者都沒有未雨綢繆的想法，時常在解決目前的問題，事實上，這些目前的問題是由以前的那些問題所產生，我們怎樣預防未來的問題是更重要的。
現在的問題當然要現在解決，但是如何預防未來的問題．這可能是更重要的課題，還是一個優秀的領導者跟普通的導者之間最大的差別。
領導者最後該做的事情，是不斷地吸引人才。一個領導者所以會成功，是因為他組織中有很優秀的人才，我國有一句古語說：“強將手下無弱兵。”有弱兵的都不是強將。
假如你現在的組織中有弱兵，那一定是你的領導能力有問題，為什麼領導能力會有問題，因為你一開始找的人就不對。
企業的成就，百分之九十九點九在於你選擇的人對不對選擇的人對了，即使訓練稍微差一點，他還是會成功；選擇的人錯了，即使天天訓練也徒勞無功，不曉得你是否有這樣的經驗？
假如你是一個領導者，千萬要做領導者做的事，不要做管理者的事，假如你是一個管理者，千萬不要做領導者該做的事，因為這樣的角色扮演是不對的。
這些就是我認為領導者該做的事，你做了多少呢？請你好好地仔細研究一下。
設立標準
未來的世界，是領導者的世界，一個人一輩子隻想要當跟隨者的話，他不需要什麼樣的自我成長。
跟隨固然很重要，好的領導者是從好的跟隨者開始，然而你必須成為領導者，因為未來的時代最缺乏的，就是優秀的領導者。
領導者需要具備什麼樣的條件、什麼樣的特質呢？不妨，你也用紙筆寫下來。
我個人認為，領導者最重要的就是要以身作則，要言行一致，要有使命感，要有清楚的理念；領導者跟管理者的差別——就是領導者領導人，管理者管理事物。
領導者用心來帶人，管理者用思考來管理問題，這是我覺得管理者和領導者最大的差別。陳安之先生有一次在北京演講，他曾經提到領導者需要具備的條件，以及領導者該做的事情。其中，他提到一點，領導者最需要的就是設立一個高的標準，一個嚴格的標準，每一個人都照著這個標準去執行，永不妥協。
你說，你看到任何一個表現好的組織，都是因為領導者設立了一個非常高的標準，當這個組織表現非常低落的時候，通常是這個領導者要求的標準非常的低，或是設立了標準以後，妥協跟隨者的表現，這樣一來，你勢必沒有辦法成為一個好的領導者。
要成為一個好的領導者，你必須嚴格地要求你自己，必須嚴格要求別人，必須講求做事的品質，也必須使每一個人要有服務的心態、理念、使命，這樣做，你將成為你這個行業下一個頂尖領導者。
當你成為一個領導者後，你的目的並不是要比別人更棒，而是你有能力可以多付出一點，利用自己的才華來為更多人服務，這才是領導者真正重要的目標。
溝通部屬
身為一個領導者，必須不斷跟屬下保持良好的關係。不斷地讚美屬下，並不斷地教導他們如何來達成他們所設定的目標，以及如何讓他們在工作上表現得更好。
有的時候，會有一些並不是在當天開會的時候可以討論的問題。
好的領導時常會利用一些私人的時間，或是散會後的時間，或是訓練結束之後的時間，跟其重要的幹部們做一些經驗的分享。
請他們給領導本人一些建議，或是給公司一些建議，怎麼樣可以把產品、服務提升，怎麼樣可以使顧客滿意，怎麼樣做才可以對大家都更好。
因為，對一個領導者來講，他最大的顧客就是他的部屬以及員工，第二個才是對外的顧客，當你可以把自己的員工照顧好之後，他們必定會很熱誠地照顧真正的顧客。
我想，利用一些非正式的會議，或是聚會、聚餐的方式，來進行這樣一個理念的溝通，效果會比正式會議來得好，因為正式會議中，大家往往不願說出自己的感受，因為還有其他人在。
假如經由一些非正式性的活動，像有些公司時常辦一些旅遊或是慶功宴，都是一個很好的方式。
假如你已經嚐試的話，你會發現這個效果是非凡的。
因為，惟有不斷地跟部屬溝通，不斷地讚美他們，愉快地彼此互相激勵，互相給予建設性的建議，這樣才能讓一個組織做得更好。
當一個組織做得更好的時候，會自願對他所服務的顧客，對這個社會更有貢獻。
我們人生的目的就是要來貢獻社會，不管是由什麼方麵做起，最主要的是一個回饋的心態，因為你我已經擁有太多，我們應該珍惜現在所擁有的，也把我們可以做到的盡量付出。這樣的話，這個組織是一個付出的團體，當組織可以不斷付出的時候，必定會有它一定的回收，不必擔心要如何回收，你隻需要擔心你能付出多少。
因為，你的收獲永遠跟你的付出成正比。
走動管理
在《追求卓越》這本書當中，湯姆－彼得斯談到“四處走動管理”。
一個高層的領導者，不應該每天坐在辦公室後麵看一壟數據、統計表，這些固然有幫助，但他真正該做的是花50％的時間去考察公司的狀況。
每一個成功的人士都了解業務考察的重要性，也了解所謂的“四處走動管理”。
像最高級五星級飯店的總經理，他們都會四處走動，查看他們服務人員的精神，以及服務的狀況，並且了解顧客真正的需求，這樣他才能從現場找到第一手的資料。
我記得以前聽到億萬富翁裴洛演講的時候，他說自己時常在中午跟員工一起共餐，他並沒有一個所謂特別的主管餐廳。
別人很好奇，像他這樣有錢的人，為什麼不弄一個主管餐廳，或是弄一個私人的餐廳呢？他說，跟員工一起用餐，就可以了解基層員工一般的向題，很多員工會把信息提供給他，這些都是高層主管要蒙蔽他的事情。
有一次，GM公司的總裁到他公司參觀，發現餐廳的菜肴實在是非常好吃，他不禁驚訝地問裴洛：“你們公司的菜為什麼這麼好吃？”因為，一般公司餐廳的菜肴都非常難吃。
裴洛說：“我每天在這裏吃飯，你想，這裏的菜能不好吃嗎？”親自考察，親自四處走動，了解現場真正的狀況，可以讓你得到你沒有辦法獲得的資訊，這就是我認為一個領導者，一個成功管理者必須要做到的事情，也是最重要的關鍵之一。
我們要時時跟顧客保持聯係，像福特汽車的總裁，有的時候必須親自接顧客的電話，顧客並不了解他是福特公司的總裁。
總裁必須親自聽聽顧客真正的反應，對產品的反應，以及對服務的反應到底是什麼，顧客又有哪些抱怨。
了解這些以後，他才真正知道如何處理問題，如果他隻是窩在自己辦公室裏麵，這個總裁勢必不久之後就會被別人革職，再也當不了總裁，因為他沒有做一個領導者真正應該做的事情。
再舉一個例子，在美國有一家賣電器用品的老板，他有次發現一個很大方而且英文講得很好的日本人，在那裏推銷隨身聽，他覺得很奇怪，後來才發現，他竟然是SONY的總裁。
他是到美國來考察，所以當場親自推銷隨身聽，來測試顧客對他們產品的反應，你想想看，連SONY的老板都需要做這樣的事情，何況是你我。
你要不斷地四處走動，對你，對你的公司，對你的組織，都會有很大的幫助，記住，千萬要去執行。
才高才能震虎
認識人才
所謂“精英”就是傑出人才的另一種說法，那麼什麼樣的人才是傑出的人才呢？他必須有豐富的專業知識和非凡的管理才幹。如果你擁有這樣的“精英”你的事業就像火箭推：動器一樣，迅速升空。
但傑出人才的人生事業之路並不是人們所想像的那樣一帆風順。總是要經過一番艱苦的磨練才能有作為。如果作力一名銷售的高手，麵臨的考驗將是這樣，如果不能完成預計銷售任務，等等。與困難同在，經受考驗也能體現傑出人才所具有的敢於創新、開拓，敢於擔風險的精神和不為失敗所嚇倒的，認真總結經驗，做到不犯或少犯錯誤的能力。
應懂得在不同行業不同崗位上，傑出人才含義不同，有的是經常在各種商品交易會上頻繁出現，並為公司帶回大筆業務的推銷人員；另外的則是埋頭在公司某一個部門勤懇工作，為維持公司的經營管理默默不知名者，二者對公司來說都是必不可少，同樣重要，因此他們應受到同樣待遇。
公司要積極做好後備人才的選擇與培養，或許有時會選錯苗子，但也應該一試。過去的經驗曾經告訴我們這樣一個道理。有的主管由於種種原因在這個部門業績平平，調任其他部門去獨擋一麵後，成績卓著，而為人所注目。
善待人才
對於那些本本分分，隻知埋頭工作的人，可以斷定，他們會成為公司某個方麵的專家；並會伴隨著公司的業務發展興旺而不斷得到提升，但把他們的成績與傑出人才對公司的貢獻相比，取得成就並不是那樣顯赫。
如何管理專業技術人員？有的年輕主管在與這類人員打交道時總是認為不可理解。年輕的經理們一般都急功好利，總期望工作有更大的創新、賺到更多的錢，更早地實現自我奮鬥的目標，受到更多人的尊敬。因而對於這種按部就班的屬下，不可理解，怎麼能夠用如此態度去對待工作。到他們年長時，他們才真正明白，任何公司都需要這種忠於職守的專業人才，隻要條件具備，他們同樣可以把工作幹得非常出色，成為傑出的人才。因此，每位管理者都應該明白，他們的職責就是為這些人創造更好的條件，充分調動其工作熱情，去取得更大的成功。
在製藥行業或計算機公司，正是這些貌不驚人卻又在工作上百折不撓的專家、技術人員研製成了為公司帶來巨額利潤的新藥，開發了新一代的計算機使公司老板成了百萬富翁，因此，公司要成功，一點也不能忽略了他們的存在。
留住人才
要留住人才，最好的辦法是：
委以重任；
付給可觀的工資；
對他的成績經常給以充分肯定。
這些方法就好像每個公司的人大體都知道，但是仍不能杜絕人才外流、“跳槽”的現象發生。似乎已經成為各個公司普遍麵臨的難題。認真分析優秀人才“跳槽”的原因，以及采取妥善的應征措施或許能收到一定效果，但是“天要下雨，娘要嫁人”，實在要走，你采取什麼辦法也無濟於事的。人才“跳槽”主要有以下幾種情況：
不辭而別：如果優秀人才不辭而別另謀高就，公司上下事先卻無人覺察或知道並沒有人報告，則實際上是公司的經營管理不善的反映。對此我們應早有發現，應盡量做他回心轉意的工作。
傑出的管理者對下屬的工作情況、思想狀況、是非觀念、人生大事等方麵應及時掌握，經常鼓勵他們戰勝困難，對他們的成績充分肯定。員工們工作、家庭遇到難題，情緒總會波動並表現出來，或許你的幫助並不能完全解決問題，但隻要想到，員工也會心滿意足。
懷才不遇：一個員工工作量的多少並不能說明他對公司的滿意程度如何。經常有人僅靠自己的能力遵守公司的管理製度就圓滿完成自己的定額，但內心他並不真正喜愛這份工作。
如有位負責銷售工作的部門主管工作成績在公司連年都超定額，收彙、利潤都很可觀，是公司的骨幹。但他卻對製作電視廣告情有獨鍾，希望有朝一日成為電視製作部門的主管。從公司的角度出發，他留在銷售部門最理想不過，但他卻一心想去電視部門。此時，如果有合適的廣播電視公司，他一定會義無反顧地離開銷售工作去幹電視製作。
最好的能挽留他的辦法是，讓他同時兼做這兩項工作，如果他確實才華橫溢，兼做這兩份工作都很出色，不僅滿足了他對興趣的追求，又為公司留住了人才。不會因為人才流走而擔心銷售額下降了。
與領導不合：與領導不合的原因是很多的，但是人們常常認為，責任在老板，如果他能在發生衝突時，顯出自己大人大度，不去斤斤計較部屬，那麼許多問題是可以解決的。
作為一名執行經理對其部屬應敏感體諒，而員工則應隨時把自己情緒上的波動、工作中的合理要求及時告訴他，這是雙方呼應的事。當領導的人不可能真正了解員工的內心世界，但是相互經常地進行工作思想交流是保持上傳下達、減少隔閡的有效辦法。
大公司的領導不認識每一位員工。但精明的領導每當屬下要求接見時，總會安排時間、無論時間長短，去傾聽他們的意見和建議。他們這種辦法，確實十分的高明。
破格任用
當你的公司招聘到一位能力強、有開拓創新精神的年輕人，並且輿論公認此人今後必然會成為經理的接班人時，你必須認真思考：給什麼樣的職位，如何提拔他更好？
如果在他的任用問題上稍有疏忽，處置不當，將會給公司帶來不必要的麻煩。要麼這位能者因位置不好而另尋高就；或者會使那些資曆比他高、工作時間比他長、職位比較低甚至較高的人為此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼。所以用人的事，不是小事，不可輕視。注重培養對於剛剛離開學校到公司工作的大學生、研究生，若不加強管理、注重早期培養、壓擔子的話，在兩三年內他們容易跳槽。由於他們年輕有為前程遠大，正是公司的希望所在，並且已熟悉了公司業務。如果讓他們流失，公司將再去培養新手。對這些，不少公司並沒有引起高度的重視。
假如一位胸懷抱負的能人在公司裏仍做著低級職員的工作，其才幹並沒有得到充分肯定，此時此刻他要求離職去另求發展是很平常的。要避免這類不愉快的事情發生的辦法有：要把新來的員工看作是公司的一筆長期投資，精心培養督促他們。安排公司有能力的主管或員工指導他們，讓他們承擔一些力所能及或者是超過其能力的工作。這一切就如一個長期項目，並不期待馬上得到回報或收回投資。隻要他們在公司工作時間愈長，公司得到的回報愈大。
高薪誘惑
更高的薪水，當然是一般人跳槽的最大原因。對此並沒有什麼最好的解決辦法。尤其是你覺得他們的薪水已經足夠了。
即使你為增加工資與員工談判，無論你采取哪種處理辦法，對公司和員工都無好處可言。著名的波音公司的專家們曾對450多名跳槽者進行的調查表明，其中有40名為增加工資與老板進行了談判，27名因被加薪而留下來繼續為公司效力，但不到一年的時間裏，其中25名因各種原因又離開了公司，實際上，工資的多少並不是真正讓他們繼續留下的關鍵。
創建企業文化
企業文化象征著共同享有的財富、統一的目標和製度。
招納賢才，發展壯大，不能一蹴而就、需要經過長期的努力奮鬥。
具有獨特企業文化的公司需要一流的人才，但卻不希望有那種這山望著那山高，在求職前猶豫不定、下不了決心的人。公司在錄用人員時，總是借助公司發展的遠景，自身的實力來吸引人才，同時告訴這些前來應聘的人，公司有著嚴格的紀律，繁重的工作任務。有的公司麵試應征者不由人事部門而由業務經理進行。他們公開招聘，經過幾次筆試和麵試，使競爭者充分了解公司各方麵的情況，錄用後就能熟悉工作。
以嚴格管理著稱的公司總是給新手安排更多的工作，以測試他們的能力，以便公司盡早掌握情況。另外還有一個目的，借此消除新手能進入一流公司的自滿心理，使他們認識到要做好工作、完成任務，必須向別人虛心學習，依靠眾人的力量才行，以養成團結、注重協作的團體意識和企業精神。能夠經受考驗的人將有幸成為擔當重任的骨幹。
精明的公司，總是讓新手或未來的接班人從基層或每一個部門的工作做起，這是培養人的普遍法則。就像點心坊的老板總是讓學徒們從如何和麵、怎樣製作點心、如何采購原料、怎樣包裝、銷售學起。比如IBM公司就有條不成文的規定，要想當上經理，首先必須從職員幹起。
這裏至關重要的是，要製定一個衡量成功的標準。如果保持50％的市場占有率、達到20％的年增長率，是公司努力的目標，大家都會努力去爭取。如果沒有目標，要創企業文化將是空談。
企業賺錢是企業文化成功的結果，但不是它的最終目的。有一個有著更高價值追求的企業，全體職工將竭盡全力為之奮鬥。把顧客當作上帝，為顧客提供優質高效的服務，作為公司奮鬥的目標。日本索尼公司的員工則把不斷推出產品作為超越一切的首要任務。
任何成功的公司都有著自己的獨特的創業故事，有遠見的企業是不斷地向人們宣傳他們的成功，並賦予傳奇色彩，以擴大宣傳的影響。某家床墊公司不斷重複著這樣一個故事：說銷售經理曾把床墊拖到了莫斯科。講述故事的目的是：要求銷售人員，要讓顧客買你的床墊，就要先弄醒他們。
每個公司為了確保經營活動的正常運行，都拿錄用各式各樣的人才，如商業管理的研究生、律師、大公司的退休人員。起初，我們總是把應聘中最優秀的年輕人招到公司，以此打下良好的基礎。隻要是人才、努力去工作，在公司總是會脫穎而出，並找出適合自己的事業位置。當公司人才隊伍初具規模後，我們就會根據公司發展而聘用那些頗具特長的專家。
招聘專門人才，要汲取這樣的經驗，要找適合本公司本行業的專家，不能因為某人簡曆或他人說此人是某行業的佼佼者，就不加考慮以錄用。
我們不能依靠排球運動員去承辦一場超級排球大賽；不需要研究新藥的藥學家去當藥品銷售商一樣。所以不能因某人在某個行業的名氣地位就認為能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。
要惟才是用，同時我們聘用的人應具有創新的精神，並不是那種墨守成規，安步當車的人。
所以我們應該聘用這樣的人來為公司服務。真正的人才勇於創新，不會囿於傳統束縛，是敢於向傳統和自己的對手挑戰的勇士。
沒有領導就沒有整合
很多人認為領導力就是權力，這是片麵的觀點。權力在領導力中所占的比重很低，當然它是必要的。
權力也隻是整合的工具
組織領導不斷改進的要訣在於：依據利害關係人提供的資訊去解決問題。優秀的領導者應當不斷地向利害關係人收集資訊，並據之以找尋解決之道。如果組織領導依據的典範隻是一時興起製定的，並未製度化，那追求全麵品質提升，就有一段遙遠的路。
權力形態：希爾博士有句名言：“真正的領導能力是來自讓人欽佩的人格。”但以往有關領導才能的研究，往往集中在“天生的偉人”理論、天生的“特殊氣質”理論，或行為上的“風格”理論。這些理論的價值不如我們預期希望的那樣。或者說，這些理論隻說明為何某領導能生存，卻不是協助我們預測未來的領袖人才，或培養自己的領導才能。
對一個領導人才能的評估，希爾博士通過多年的采訪和研究，得出這樣一個結論：“考察領導者的才能，比較具體的方法是觀察追隨者，而不是領導者，並詢問追隨者為何追隨，以評估領導者的才能。”希爾博士認為領導者存在三種權力形態。
追隨者跟從領袖的原因很多，大略可分為三個層麵，每一個層麵都有不同的動機和心理。
第一是出於害怕，擔心若不照要求去做，會招到處於不利的後果。這可稱“強製的權力”。例如有些領導人物，威脅要對追隨者施加暴力，或奪去他身邊美好的事物，而讓他心生畏懼。由於擔心潛在的威脅，許多人也就屈服了，至少在表麵上會平靜地服從或曲意奉承，但他們的作為並不實在，當沒有監視或擺脫威脅時，他們會很快地成為破壞的力量。一個著名的實例是，有位心存不滿的航空公司職員，認為自己所受的待遇不公，在辭職當晚，巧妙地將電腦中儲存的飛航資料全部洗掉。這種強迫服從代價有多高？800萬元，加上數千個工作小時，以及乘客的抱怨和抵製。
第二個原因是言聽計從就有利獲，這可稱為“功利權力”，雙方的關係是建立在有實用價值的財物和服務的交換。追隨者擁有領導者所要的時間、金錢、精力、個人資源、利益、人賦、支持等；而領導者也有追隨者夢寐以求的資訊、金錢、升遷、同僚、歸屬感、安全、機會等。追隨者相信，聽從領導者的指示，領導者將會有所回報。從資本額數十億的公司到日常的家居生活，所有組織的正常運作，都是受翻這一效用的鼓舞。
在類別和程度上，第三種原因都和前兩者大不相同。因為他們願意相信領導者，以及領導者的計劃，使領導者擁有指揮其他的權力。這些領導人受到信任、敬重與尊崇。人們追隨不隻是盲信、無意識的服從或機械式的服務，這是有知識、全心全意的承諾，稱為“正統的權力”。
在與老師、雇主、家人或與具影響力朋友的來往關係中。幾乎每個人都經曆過這種權力的熏陶。這可能是對方給我們表現的機會，或在不順心時鼓勵我們，或必要時出現在我們身旁。對方之所以如此做，是因為信任我們，我們則報之以尊敬、忠實、承諾、追隨，而且幾乎是毫無條件的。
這三種權力形態的基礎各有不同，因此也導致不同的結果。
權力影響力：強製權力植根於領導者與追隨者的恐懼。當領導者擔心屬下不順從時，就會傾向使用強製途徑。公開讚同這種方法的人很少，但偶爾也會派上用場，領導人感受到極大外力的威脅時，在當時或許是有效的權宜之計。但它的有效性仍值得懷疑。
以恐懼控製他人的領導者，將發現這種控製力量會招致反彈，而且效果非常短暫，當領導者消失或控製體製瓦解時．這種權力也就煙消雲散。追隨者會團結在一起，全力的抵抗。因此強製的權力對領導者和追隨者，都會造成心理和情緒上的負擔，間接助長了疑心、欺詐、不實，時間一長更會造成分裂。俄國詩人和哲學家索爾仁尼琴提到：“隻要你不掠奪人民，就擁有人民的力量。若你奪走他的一切，他就不在你的控製之下，他又重獲自由。”多數單位是因功利權力而結合在一起，這些功利權力是建立在公平、公正的基礎上，隻要追隨者覺得得到相當的回報，關係就能持續下去。在功利權力的基礎下，追隨者是因領導者的影響力而順從。以功利權力為基礎的順從，仍會有反彈的，但這種反彈基本是正麵而非負麵的。
正統的權力則較少見。這是所有關係中品質與卓越的象征。它以榮譽為奉獻。正統權力的特征是：持續而積極的影響力。權力之所以能持續，是因為它不因追隨者得到什麼好處而產生。積極則指的是，以共同的內在價值為基礎所產生的巨大影響力。當追隨者的價值與領導人的價值重疊時，正統權力就產生了。正統權力不是強迫的，是雙方樂意的。當追隨者與領導者互信彼此的動機時，正統權力就形成了。《沒有痛苦的壓力》一書的作者賽利說過：“惟有得到追隨者的尊敬與忠心，領袖才是領袖。”因正統力量而產生的控製很明顯，但這種控製不是外在的，而是自我控製。追隨者認為他們的領袖值得尊敬時，權力就產生了。他們信任他，受他的啟示，深信他所傳達的目標，願意接受他的領導。由於領導人物質動機、視野、天性、特質及所象征的意義，使追隨者都敬仰。在正統權力下，合乎倫理的行為受鼓舞。在做“正確的事”的承諾中，倫理開始生根茁壯。
領導人的抉擇：當產生問題或機會，需要他人參與時。領導者必須就強製、功利或正統等三重權力做一定決定。這個抉擇會受到領導者人格（真實本性和資曆的現狀）和他的交際手腕、能力與資曆的影響。領導者受到壓力時，很容易利用地位、資曆、階級等，強迫他人順從。當領導者處於危急存亡之時，若缺少完善的人際關係和交際手腕，或缺少不屈服於壓力的能力，或無法與他人互信互諒時，想要不訴諸強製力量，恐怕都不可能。
麵臨抉擇的領導者，可利用各種方式增加選擇的可能性。例如：培養多方麵的技能追求晉升的機會，累積資訊和消息來源。並且降低標準以吸引追隨者，將政策和過程簡單化，以創造追隨者與領導者之間功利性的關係，或讓追隨者能以更低的代價與領導者結合，這些都可以增加領導者運用功和權力的機會。
希望增加正統權力的領導者，則需培養長期承諾。信任是正統權力的基礎，不是一蹴而就，偽裝終將自暴其短。姑且不談領導者能為追隨者做些什麼，領導者的人性本質將決定能擁有多少正統權力。
領導人的法寶：愈能得到他人真正的尊敬與重視，正統權力也愈強。領導者如何與他人相處（包括真正與想像的意圖、交際手腕與人際關係），將決定追隨者對他尊敬的程度，而雙方關係中的正統權力也會隨之增長。能受到尊敬就能擁有權力。
下列十項建議，能增加領導者的榮譽以及控製力。
說服力。包括與對方分享和辯論，為自己的立場和欲望做強力的注解，同時真心尊重追隨者的意見和現實。說明“為什麼”以及“如何”，保證除非出現雙方互利且滿意的結果，否則將持續溝通。
耐性。對人對事均如此，即使追隨者有很多缺點，麻煩不斷，在暫時的障礙與阻力下，仍要保持前瞻性，並堅守自己的目標。
風度。在麵對追隨者的弱點，應以委婉的態度處理，不應采取粗暴、強烈的手段。
可塑性。假設自己具有所有的答案和眼光，對追隨者表達的不同意見，經過判斷，應予肯定。
接納。不亂下判斷，諒解別人的缺失，不為了維持自我價值而對他人予取予求，要站在他人立場設想。
仁慈。敏銳、關愛、體貼，記住雙方關係中的小細節，這可能會產生重大意義。
心胸開明。探索追隨者的真正潛能，並尊重他們的現狀。不論他們擁有、控製或表現了什麼，全心全意了解他們的意圖、願望、價值與目標，不隻看重表麵行為。
溫和的指責。在真心關懷與溫暖的心境下，諒解追隨者的錯誤和他調整步伐的過程，讓追隨者願意承擔風險。
一致性。如此你的領導風格就不會是當你事事不如意時．才使用的操縱手腕。它是一套價值準則、行為規範、人格的鏡子，反映出你的本質和你的未來。
正直。言行一致，一心一意為他人著想，沒有欺騙、占便宜或操縱的惡意或欲望。在追求一致性的過程中，經常檢討自己的用心。
這些原則和理想是塑造成功領導者的最重要因素，但在日常生活經驗中卻很少發現。聖雄甘地曾針對這個問題說過：“我隻不過是個普通人，能力也不如一般人。我並非高高在上，我是一個務實的理想主義者。對於我費盡心思才達成的目標，我並不沾沾自喜。隻要付出同樣的心血，並培養相同的希望與信念，我相信每個人都能和我一樣。”選擇而活用正統權力的原則的領導者，在要求別人時會更加謹慎，卻也更具信心。進一步了解權力與領導之間的關係後，領導者不須用強迫手段就能領導他人；而影響他人的能力，也會與日俱增；隨著智慧的增長，心靈將會沉穩平靜。
領導者的管理藝術是支配整個大方向，確保航標靠準船頭；管理者隻注意速度，但可能往錯誤的方向加快腳步。領導得注重的是前瞻性、有效性和成果；管理者必須處理體製上的問題，以獲得預期的成果，並且要強調效率、成本效益分析、後勤支援、方法、程序和政策。
領導的注意力擺在上層結構，管理則重視下層結構，領導的權力得自價值觀念與正確原則，管理則是將可運用資源排列組合，達到目標，產生預期成果。
管理與領導並不互相排斥，而應該說領導是管理的極至表現。領導可以分成兩部分：一部分有關前姿態性和方向、價值和目的；另一部分則是激勵屬下在共同的前瞻性與目標下，一起努力。有些領導人具備前瞻性，卻缺少建立團隊精神的能力。有的領導人則能激勵部屬，建立團隊合作，但卻缺少遠見。
建立團隊時，領導者應試著減少成員的摩擦，同時也應認識到在互補的團隊中，力量來自彼此的差異。所以不必要求部屬照領導者的模式行事，隻要部屬目標一致，是否扮演同一角色就不重要了，當團隊成員彼此尊重，歧視也就消彌無形，阻力也化成助力了。
領導者的基本任務之一就是培養互相尊重、互補的精神，讓個人的所有優點更加顯露，讓缺點起不了作用。管理者的重要作用則是運用權力勢力，以加速生產者的工作。生產者的作用則是挽起袖子，各盡所能以達成理想目標。
仔細研究個人的工作風格與傾向是否符合這三種角色的要求，不但有趣也很有幫助。有的人在工作要求上是生產及領導部分少，管理部分多，但工作風格與傾向卻像是生產者，而非管理者或領導者。工作預期與個人表現不符合時，當然令人沮喪，往往也會招致非議。
正確使用腦組織：對腦部組織的研究有助於了解企業管理：為何有些人長於生產卻拙於管理；或長於管理而拙於領導。研究指出，腦部組織可分為兩大部分——左腦和右腦，各具有不同的功能，處理不同的信息和問題。
雖然邏輯和創造的過程都須經過大腦的兩邊，但左腦的邏輯能力較強，右腦則主管情感能力。左腦掌管語言，右腦掌管影像。細微作業、分析由左腦負責；整體作業、各部關係及整體作業則由右腦掌握。左腦處理的是連續性的思考，右腦則處理立即、整體性的思考。左腦時刻以時間為念，具備時間和目標觀念；右腦則不受時間拘束。左腦掌管身體的右半邊，右腦則掌管身體的左半邊。
從上麵分析可以看出，在這個由左腦支配的世界，語言的準確與邏輯的能力得到尊崇；而創造力、直覺和藝術細胞則遭到貶抑，甚至懲罰，這在男性身上尤其明顯。崇拜男子氣概的文化模式，加上強調左腦的學術作用，使得常被認為是女性化的表現的創造力、美感、直覺受到排擠，甚至完全不受重視。
東方文化提到人的本質可分為陰陽兩極。陰是女性的部分，陽則是男性的部分。古希臘哲學家經常以感性和理性說明發揮影響力或說服力的過程。
感性指的是情感與動機，也就是右腦；理性則是邏輯推理的過程，亦即左腦。
將腦部功能理論應用到組織內的三種主要角色上，可以發現管理者的角色由左腦主導，領導者則是右腦主導。生產者角色則視工作性質而定。若屬語言、邏輯、分析工作，則是左腦；若屬直覺、情感和創造性工作，則是右腦。
長於管理但卻拙於領導的人，可能具備完善的組織能力，對於體製、程序和詳盡的工作說明，均能駕馭自如。這些人沒有感情，每件事都是機械性的，過於呆板；保護色彩濃厚，除非受到內心的激發，否則事情不易完成。結構鬆散的組織，外人看來雖然顯得雜亂無章，但運作效果可能較好，由於員工具有共同的前瞻性、目標和使命感，往往能達成真正的成就。所以我的建議是：用左腦管理，用右腦領導。
理想狀況當然是培養左右腦並用的能力，如此才能評量況，並援引最適當的工具。在下棋時如果有人問道：“下一步最好怎麼走？”就要先了解“現狀如何？”然後才能下手如神。如果有人問：“現在最好用幾號杆？”我們就要先了解地形、球的位置、標竿又在那裏。首先要正確評估狀況，而這種能力正需要左右腦的良好配合。
為維持功能上的均衡，應經常鍛煉較弱的一邊。左腦較靈活的人，可以多運用感官知覺和想像力，用眼多觀察，參與藝術的創作，提出創新的問題方式，以訓練右腦；右腦較發達的人，則可用於分析性的解決問題過程、語言和邏輯的溝通、閱讀教科書、研讀電腦、法律、會計等應用學科中的科學和技術性資本，以活動潛伏的左腦細胞。
隻注重短期效益、美化數字的組織，常會忽略培養領導才能，隻能培養“半壺水”的主管。他們常常挪不出時間與部屬溝通大方向、建立團隊精神、培養員工、規劃會議，就算有也是急救似的臨陣磨槍。
領導問題就算終於受到重視，也僅勉強列入“其他項目”欄中。主管往往忙著解決紛爭、處理單位列為優先的生產與管理問題，很少有空麵對領導問題。
也難怪許多個人與組織方向錯誤，迷失在叢林中，階梯也靠錯了牆頭。此時的解決之道就是借重策略性的領導才能。
具備策略眼光的領導者，關切方向與成果，而非效率、方法和程序，就能為部屬提出前景，以愛心推動進取心，並在相互尊重的基礎上，建立互補性的團隊合作。雖然所有生產者正在叢林中勇往向前，而管理也忙著為生產者磨利刀鋒，製定揮舞彎刀的準則，施予各種訓練，但一位真正有勇氣、開明的領導者，即使預期會受到阻撓，有時仍必須大聲呐喊：“走錯地方了。”當領導品質成為支配我們的價值觀時，不但應該無時無刻把產品與服務的品質掛在心上，而且應該對自己的生活品質與人際關係的品質，也不可忽略。