領導者追求全麵品質的要訣在於不斷的改善，不論成就多麼輝煌，均不能以現狀自滿。
完善運作：除非資訊製度能考慮到人與事物，否則整個組織將會在黑暗中摸索。有些人不在乎摸黑辦事，他們的“蘑菇式管理風格”的觀點是“讓員工在黑暗中摸索”，施予肥料，當成熟時，切掉他們的頭，製成罐頭。
組織是一種生態體係，資訊製度應針對整個組織，協助主管了解整個運作情形。否則主管的判斷與決策自然會產生錯誤，隻相信自己願意相信的事。
由於組織是一種生態體係，資訊製度是財務會計，但財務會計隻處理數字類的資訊，而不是人的問題與挑戰。事物隻是程式，人才是程式設計師。
要診斷人的毛病、監督利害關係、了解老問題的根源，財務會計並非適當工具。它完全著重在收入、成本等短期病痛和表麵效果，完全依賴這種製度，隻會扭曲組織運作。
協助判斷：人力資源會計製度（或稱利害關係人製度），是個複雜的診斷工具，可協助主管收集、彙整資料，並研究組織內外所發生的事。這種製度可協助主管運用各種個人和組織調查，以及自己的診斷和辨識技巧，了解所有的利害關係人的狀況。
幾年前，麥當勞連鎖店的高級主管知道內部出了問題：利潤下降、生產力低落、士氣不振。他們隱隱覺得有股不滿的情緒，就是不知道問題出在哪裏。缺少可靠資訊來源作為決策的基礎，於是招攬人才作為顧問，希望能開出特效藥。
要了解組織內所有的利害關係人的運作，主管應該監督：A人（員工的感受、動機、價值觀、習性、技巧和天賦）；B．組織結構（環境、科技、策略、政策與程序）；C．組織結構或文化（人與組織間互動所產生的價值觀和規範）。雖然說收集資料要耗上許多時間，但若過程不出錯的話，能提供組織內部正確運作的遠景。
員工的感受會影響行為，在評斷員工的優缺點之前應盡量廣征資料。人事資料可提供員工的背景資料，但主管仍須進行一對一的訪談、小組會議、建議製度，並運用科學工具，客觀了解員工的感受。與傳統的財務資源會計製度比較下，人力資源會計製度顯得較為主觀較感性。如果我們認同這種感覺，對抱持這種感覺的人而言是項具體事實，這些事實又會影響到員工的行為，如此看來，“感性”的人性資訊不那麼感性了。能有效運用這一製度的組織就擁有相當的競爭優正式組織結構。評斷組織結構的優劣點，其實又是在人的問題上打轉，因為所有背景因素，其實就是在談人的價值、動機和感受j組織結構是個抽象概念，但若能夠予以量化，考慮銷售成本，就能產生實體的構架。其實，組織、任務命令和溝通管道，也隻是對事物抽象描述。外在的背景因素則是社會的政經、社會及文化傾向，而人的感受、動機和價值決定了這些傾向。發生何事，以及如何將人類特殊的優點與能力，與這些傾向相互配合，是很重要的。
內在因素代表著組織賴以生存的傳統，與組織創辦人、所有人和管理人的價值觀檢討這些內外背景因素，就可發現組織策略是如何形成的，以及組織結構和各種不同的製度與政策的形成，是如何代表著組織的肌肉、神經和血管。
非正式組織或文化。當員工（包括主管）合成正式組織結構之際（實質環境、科技、策略和體製），價值、規範、風氣以及未表明的期望與假設等文化，正逐漸醞釀形成中。非正式組織結構的規範與正式組織結構的標準產生衝突時，主管與員工之間難免會發生異議。在敵對的文化中，主管必然會強行控製並規範員工行為，而不是開導人性潛能以達成互惠目標（讓員工的需求與利益和組織的需求與利益相互重疊）。
綜合見解：建立利害關係人資訊製度，以評估人力資源的目的是：能有效地處理員工、供應商、客戶、投資者等利害關係人的問題。作決策的人需要有平衡見解，而獲取資訊的方式必須不冒犯他人。
主管在規劃行動並解決問題時，並未考慮到提供資料的員工，以致評估計劃往往功虧一簣。這時最需要的就是內部的顧問或外麵招聘的谘詢對象，他們在解決問題的過程中擔任觸媒工作，帶來生氣，提供技巧和紀律。
典型解決問題的過程可分為以下步驟：
收集資料、研判資料、選擇目標製定優先順序、構思並分析替代方案、作決策、規劃行動步驟以執行決策、執行行動計劃、比較成果與目標。
建立監督：建立人力資源會計製度，應先從客戶資訊製度著手。但不要忽略其他利害關係人，包括股東在內。在這個充滿敵意的並購世界中，如果不對利害關係人進行評估，無異是自找麻煩。除非能夠定期評估，組織勢必無法在競爭中幸存。
這項訊息已漸漸為人所接受。曾對一群慣用左腦以處理技術問題的工程師說：“你們主要的問題是人，若滿腦子隻想著事物，無法解決問題。”他們有點驚訝，但也都同意。
托維公司的梅維斯，是個出色的最高執行主管，他自願接受外界的監督，並公開資訊，為其他利害關係人負起責任。他在辦公室外掛一張圖表，讓員工知道他朝目標邁進的狀況。如此每天衡量自己的表現，迫使自己負起責任，並激勵自己有所改進。
衡量並加記錄，確實有了長足進步。有些醫生使用“生物性回饋”以評估處於危險狀況的病人。有位醫生將偵測器掛在天花板上，在病人正上方，指針兩端分別指著生或死。病人頭也不用抬就可以看到，了解自己體內的變化。運用這種方法，病人開始可以控製原來似乎不由自主的病情。要設立資訊製度：主管必須要在個人、人際、管理和組織等四種層次不斷追求改善。這四種層次缺一不可，忽略其中一環，會產生負麵的骨牌效應，拖垮全局。
除此之外，可能還需要運用不同類型的人力資源會計製度，包括建議、公開、暢談、申訴和定期剖析，都可加以運用。上司應堅持，除非屬下在這些項目獲得極高的評價，否則不考慮讓他們升遷。
在一個公開、相互信任的文化下，調查確能獲得不錯的資訊，但問題是，非正式的調查往往缺少合作性和權威，員工打打馬虎眼也就過去了。資料除了正確外，還要有人重視才行。
正確的資訊應受到重視。從不過問公司例行運作的人和過度熱衷公司運作的人，都不容易了解真正的運作情形。所以良好的資訊確有必要，否則隻是見樹不見林，容易受到隔絕孤立。員工隻告訴你想要聽的，你也樂得輕鬆。你不想麵對真正的問題，甚至可能自己私下布線以得到消息，但這往往是道聽途說，最安全的辦法還是聽聽眾人的看法。
利害關係人資訊製度使任務說明更加完善，成為最高原則。主管可依這個原則彙集資料、定期檢討、解決問題、規劃行動並獎勵員工。
資訊在手就會想要運用。有些員工獲得資訊後，良知就被喚醒，精力就被激發出來了。良知愈高，社會意誌愈發達，對以原則為重心的領導人而言，資訊成了力量，一種共同致力完成組織任務的力量。
組建智囊團：希爾博士是這樣回答這一問題的：一對相親相愛的夫妻，他們相互尊重、心靈相通，如果他們朝著一個共同的目標努力，他們可以在很短的時間內，建立一個快樂融洽的家庭。相反，如果他們不懂相處之道，經常吵架，進而反目成仇，甚至拳腳相加，那麼他們的婚姻注定會短命，並且會在彼此的內心留下創傷。
而同樣的道理五十個人同心協力朝著共同的目標努力，就可以取得巨大的成功；相反，假如他們將精力花在爭權奪利、彼此防備上，那麼這個組織就會從內部出現分裂，最後土崩瓦解。
希爾博士的理論核心是指兩個融洽的心靈加起來的力量，肯定比兩個分開的心靈所擁有的力量要變大好幾倍；而五十個以上協調的心靈如一起工作，他們的成就將會難以估計。水果的數目是可以用算術的邏輯去計算，但心靈的力量——財富的創造——卻是依靠心靈協調的力量來計算，這是希爾博士關於“智囊團”的精辟見解。
電話的發明人貝爾博士是“自我創富學”的支持者，與希爾博士屬至交，他是物理學專家，卻對心理很有興趣，他認為“物質”的本質就是“振動頻率”。心靈的活動就是腦電波的活動——心物本是一體！
同樣受了貝爾與愛迪生的影響，希爾博士寫道：“每一個人的心靈都是一部可以收與發的電台。”他用這個科學原理，去解釋智囊團這個觀念：
愛因斯坦用數學的方式說出這宇宙就是一個力場……道出了質能互變的原理……物質就是一個不定形式，無邊無際。由思想振動頻率而組成的“能量倉庫”。隻有頻率相接近的心靈才能夠“調整波段”去接收能量的發放。
作為一個領導者，你怎樣去組建一個能發揮能量的智囊團呢？首先涉及的就是這些智謀之士的素質。我個人曾經對什麼樣的人可以充當智囊提出了如下幾個條件：
博學多才。必須具備一門以上的專業知識，而且知識淵博、思路開闊、目光敏捷，能善於察覺到別人不經意的問題，捕捉別人捕捉不到的敏感信息。
具有係統分析能力。對一個係統內的問題，能運用邏輯思維的科學方法去分析，找出切實可行的方案並能迅速地做出選擇。在工作中，能注意外部與內部的結合，當前利益與長遠利益的結合，局部利益與整體利益不發生衝突。
能客觀地考慮問題，敢於堅持正確的主張。那些患得患失，看領導眼色行事，報喜不報憂的人，決不能成為智囊人才。
不畏懼挫折。不懼怕失敗，是任何一個有才幹的人都具備的特點，他能從逆境中重新走出來，而很多人失敗的真正原因，在於他們缺乏自信心，即積極的心態去對待事物。
在挑選智囊人才時，除了應考慮人員的這些素質外，還應考慮他們的知識結構、能力配合的互補性等。一個優秀的智囊團，應由各方麵專業人才組成。要有既懂業務的骨幹、市場營銷專家，還要有法律方麵的專家和社會心理學專家。能對國家各項政策法律及社會民眾的心理有深刻的了解，當遇到危及企業的突發事件時，能針對民眾的心理策劃出好的方案來挽救企業，也能針對民眾的心理策劃出好的方案來挽救企業信譽，重塑企業形象。另外還應該有專門研究人際關係方酉的專家，善於協調各方麵的人際關係。如可能的話，盡可能與政界人士保持良好的關係。因為政治是經濟的集中體現，要想促成你的事業大發展，不能忽視這點。
使用人才：可依循下列幾項步驟做好使用人才的工作：
闡明期望的成果，製定心理性合約。基辛格和中曾根都是如此。隨後，員工應自由選擇獨立或與眾人合力完成最後的議案以及替代方案。行動計劃亦應詳細說明，每一細節均應全盤考慮後才定案。
闡明員工權限。例如：得到指示才去做；主動詢問、建立；做立即報告或彙整一段時間才報告。
闡明假設。同事若想盡早從主管那兒得到資訊，以確定方向無誤的話，在完成工作之前，應確定了解主管的想法。
不然可能背道而馳。提出的建議案隻得到主管的冷言冷語：“你根本不了解我們運作的原則。”提供足夠的時間、資源與接觸管道給那些負責的同事。對於負責完成“麵麵俱到工作”的屬下而言，再也沒有比缺乏資訊與資源更令人沮喪的事。主管若麵臨真正的危機，而且沒有時間反應時，就應向屬下說明狀況。
撥出時間，找個地方，就整個工作進行檢討。讓屬下有機會為自己的方案做說明。
這項理念絕非萬靈丹，隻是能有效激勵同事自行思考，在提出建議之前，將自己的想法彙總過濾。多數員工都喜歡能有機會研究，以表現自己的能力。這種理念如果能適當行，將能測出個人的天賦與資質，長期以來將會節省每個人的時間，並創造高品質產品。
囊括精英之後，如何與這些智謀之士打交道，更好地發揮其專業才能。發揮人才作用的方法：
你確定自己追求的目標之後，便招攬有關專門人才去輔助你達成願望。
你要決定用什麼方式去酬勞這些智囊團的成員。沒有人可以在缺乏酬勞的情況下死心塌地為你工作；也沒有一個聰明的人會要求別人在沒有酬勞的情況下為他工作——雖然這種酬勞並不一定是金錢。
每周至少與他們見麵兩次，如果可能的話，次數多一點更好；你不是無計劃的見麵，而是透過會議磋商去製定出一個完整的行動計劃。
你要和他們保持高度協調的合作，而這需要極佳的個人修養與人際關係技巧。
意見的分歧是在所難免的，其實也是需要的；然而，你要懂得“掌舵”，方可以令這艘航船流暢地向前進而不至漂泊不定。
你要公正嚴明，不偏袒任何一方，更要時常細心照顧成員的感情與感受。
事業的成功無疑是你們的共同目標，但你要懂得帶領成員去成長與進化，方能保證自己團體的持久與永恒性，記著：事業成功的最終目的不單是金錢的囤積，而是人生的完成。有效人才資源管理要從有效的授權開始，充分運用各種人才的時間和天賦。通常領導者往往出於無奈之下才會授權，而那時他手上的工作已大大超出負荷能力。
不必事必躬親，依據原則行事，舉一反三，信任屬下執行的能力。選擇可靠的員工授予處理一般事務的權力，隻保留決策性事務。
剛開始授權確實需要不少時間，許多人被工作壓得喘不過氣來，認為自己根本抽不出時間來說明和訓練。
許多領導者也都有同樣的借口：“每次授權時，工作不是沒做，就是做得不好，還要我重來做。授權有什麼用？隻是浪費時間而已。”但結果卻是搞得一團糟，幾乎每天都要超出工作的時間，忽略了家庭和健康，破壞整個組織的活力。授權屬下，讓自己有更多的時間處理優先的工作，是絕對必要的。從長期來看，授權可以節省更多時間。
借助他人之力確實會有做錯事或做法不同的風格。作為成功的領導者就必須仔細挑選和訓練自己的員工，信任他們，了解每人不同的風格，而不是一味地將判斷力加諸他人。
有錯誤在所難免，有些領導者除了例行公事外，不願在其他事情上讓步，隻信任自己的判斷力和作風，之所以如此是因為：“我這一路都是這麼走來的，幹嗎改變？還有什麼好爭議的？”有些人確有無窮的精力和能力，能創造驚人的效果。但不授權，企業與個人就受製於領導者個人的能力，其成長的機會必然有限。
希爾博士說：在授權過程中，有效率的領導者與下屬製定多種互惠協議，其中一項重要準則就是建立有效的合作製度的原則。
那就觀察一下遷移的候鳥群。它們總是呈“V”字型飛行。科學家研究指出，候鳥的這種“V”字型飛形，可以減低氣流撞擊或造成的壓力。領頭的候鳥承受的壓力最大，所以，它們輪流領航，一隻累了，由另一個跟上當“領航員”。團體飛行，可比單獨飛行遠72％的路程以上。
日本企業所有經營者傳統上很自然地將屬下之員工認同為他們企業的“家庭成員”，而員工對於企業也具備了完整的認同感。因為這樣“日本企業”就成為一個大家族，其成員之間的關係有如血緣親屬一樣接近，一樣親密。以本田汽車為例：它百分之九十左右的員工都同居一地，不分職別，膳宿在同一客廳環境內，過著共同的生活形式。好多員工不僅是同事，而且是近鄰，因而不知不覺之間產生了一種連帶感、親切感。這不僅減低勞資之間不必要的摩擦，也增進勞資間的團結和愛護精神。有人曾經這樣形容日本人的團體精神：同事間的和諧情誼是難以形容的，大家把公司看得比家庭更重要，而且同事互助互愛之情，幾乎至死不渝。
協作也是整合
擴大社會關係網：絕大部分成功人士都有一個龐大的朋友網絡。成功人士懂得結交朋友，更懂得維係友情。
個人的“麵子”是其社會地位或聲望的函數。個人在其關係網內的社會地位或聲望可能由其歸屬的地位而獲得，譬如性別、家世、祖籍等等；也可能是由於個人的努力而獲得的……在我國社會中，個人的社會關係是決定社會地位的重要因素之一，講究“人情法則”的社會，必然是個關係取向的社會。人們不僅依據個人本身的屬性和他支配的資源來判斷其權力的大小，而且還會進一步考慮他所屬的關係網絡。個人的社會關係網愈大，其中有權有勢的人愈多，他在別人心目中的權力形象也愈巨大。
因此，大家可以了解，在日常現實生活中，也流行說要時常互相“聯係一下”。擴大社會關係網對成功的領導者來說是至關重要的。
明確管理目標：不斷地實現自我價值，追逐事業財富的多少則是其次的。
價值的取向對管理者來說十分重要。盈虧的漲落對市場行情的報道評價是必要的，但對企業或者對某個項目來說並非至關重要。尤其對私人公司來說，更是如此。錢多並不能真正說明什麼。著名美國汽車製造公司的高級專家赫特曾說過這樣一段耐人尋味的話：“在私人公司裏，追求利潤並不是主要目的，重要的是把手中的錢如何用活。”對這個道理，許多善於理財的小公司老板都是明白的。但卻沒有在實踐中很好地應用。往往一到公司略有盈餘，他們便開始膽怯，不敢再像創業那樣敢做敢說，總怕到手的錢因投資失敗又飛了，趕快存到銀行，以備作應急之用，似乎這樣才有安全感。雖然確保資金的乃是人人心中合理的想法，但是在當今飛速發展、競爭激烈的經濟形勢下，持續穩定的增長更重要。這些錢完全可以用來購置房產、鋪麵，來增加自己的固定資產，到十年以後回頭再看，就不僅擁有銀行的大筆存款，還擁有已增值50倍的企業財產。
對於這一點，並不是每一個人都看到並敢為的，這主要是願意去冒風險當老板的人畢竟是少數，更多的人則是並不清楚自己的企業已經發展到了哪一個階段，該做些什麼。
方法產生領導力
領導才能不是與生俱來的，是可以培養出來的，要想獲得巨大成功，必須成為一名領導。要做一位好領導，就要掌握以下領導原則：
使他人獨立自主。作為一名成功的領導人，必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。不得用行政手段幹擾，必須讓專家們根據客觀事實得出科學結論，才具有科學價值。領導者決不能先入為主，要先提出一個結論，然後要求專家們調查“事實”或引用“科學道理”來證明這一結論的正確性。這種決策，雖然形式上有專家的意見，但實際上是自欺欺人。
聽取反對意見。領導者應該讓下屬獨立地去調查、分析、研究，為領導者決策提供科學依據，沒必要看領導者的臉色行事。
應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對台戲”，做到兼聽則明。就以智囊團為例，協助領導決策的智囊團，完全不同於秘書班子，把智囊團視為秘書班子是某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領導和貫徹領導意圖的準確性和徹底性作為評價他們工作好壞的依據。反之，智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的。能提出多少真知灼見，是評價他們工作優劣的標準。
恪守領導職責。智囊專家如果沒有獨到的見解，沒有不同的看法，或不敢直言，那決不是一個好的智囊。智囊專家的意見，領導者可以采納，也可以不采納，但這對於領導者決策都是有巨大意義的。如果智囊團專家的意見有三分之一被采納，就應該認為這是一個有用的智囊團；如果有一半的意見被采納，就應該認為是一個優秀的智囊團；如果百分之百的意見都被采納，那麼不是智囊團成員越位，就是領導者沒有水平，這對於科學決策都是危險的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納，專家與領導者的想法總是背道而馳的，雖然不一定是這個智囊團沒有水平，但至少是一個不合適的智囊團，應予調換。
此外，作為領導者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責，不要為部下所左右。部下也是社會現實中的人，水平是參差不齊的。有敢於直言的，也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導者，實際上已不再是領導者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。
有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關鍵在於領導者能不能摒棄門戶之見及惟資曆是問，隻以建議是否有價值為取舍標準。另一個有效的辦法是，要偏愛那些敢於直言的，尤其是重用那些當初建議未被采納，而被實踐證明是正確的專家們。
除此之外，要使屬下願意忠心耿耿地為領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，使其作用得到充分發揮。這裏還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導者處理好與智囊團成員的關係，應注意把握住常規性的原則。
尊重、理解部屬。關心、尊重、理解下屬，並給其提供成長發展的機遇，使其有知遇之恩，使他們“士為知己者死”。
在以人力資源作為事業發展的根本思想指導下，領導者應十分重視對“創造產品的人”的培育、訓練、使用。通過對員工的培訓，不僅訓練出具有高度生產能力的員工，而且培育出一批具有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業不斷向前發展的動力。在企業正常發展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時。也應注意對職工培訓。對員工進行綜合教育與業務培訓，不僅提高了工人的生產技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關係。
鬆下幸之助引以自豪的就是從平凡人身上取得不平凡的成果。鬆下幸之助從不去著名大學裏選擇人才，而是十分注意從公司內部職工中發現人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和績效，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上。這樣使公司銷售額逐年增加，造就了鬆下電器公司新的發展階段——“山下時代”，也奠定了鬆下電器公司穩步邁向21世紀的基礎。
領導者注重善待員工，把對人的管理放在首位，不應當把員工簡單地當作勞動力的出賣者，而是當作為完成共同目標隻是分工不同的合作者，讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊重他們的人格，隻有這樣，勞資雙方才能在維護公司利益上取得共識。
因此，人是企業中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回來，機器壞了可以換回來，但如果失去了員工的向心力，隻怕千金也買不回來。隻有贏得了人才，才能“士為知己者死”，從而最終贏得企業的成功。
由此可見，領導者隻要真正關心、尊重、理解下屬，並為其提供成長發展的機遇，就能換來下屬對你的一片赤誠。
充分信任部屬。領導者把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人，這是信任部屬的前提。用人之道就是要明其責，授其權。
管理界有句行話：“有責無權活地獄”。把權力授予敢負責任的F屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾說：當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去幹好得多時，他便在生活中邁進了一大步。
用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒、不要怕“功高蓋主”。很多領導者擔心下屬智慧比自己高，能力比自己強，因而不敢充分信任，這是最愚蠢的。卡耐基本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程，照他自己的話說，知道的並不多。但他手下的300名精兵強將在這方麵都比他懂，他的卓越才幹就是善於用人、用好人。卡耐基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己周圍，是他事業獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。
每一個成功人士都了解．成功是靠別人，當你的成功是靠別人的時候，你怎能不感謝別人。
千萬不要自大，千萬不要自滿，每一個人的成功都是靠別人，惟有不斷地感謝別人，尊重別人，讚美別人，肯定別人，你的成功才會長久。
以愛為使命的出發點，會讓你做事無往不勝，讓你解決種種的難題，因為愛的力量是無法抗拒的。
一個人可以愛，可以恐懼，就看你如何去選擇。
用愛的精神去感謝別人，去把你想要做的事情做到最好，成功一定是屬於你的。
管理界有句行話：“有責無權活地獄”。把權力授予敢負責任的F屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾說：當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去幹好得多時，他便在生活中邁進了一大步。
用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒、不要怕“功高蓋主”。很多領導者擔心下屬智慧比自己高，能力比自己強，因而不敢充分信任，這是最愚蠢的。
卡耐基本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程，照他自己的話說，知道的並不多。但他手下的300名精兵強將在這方麵都比他懂，他的卓越才幹就是善於用人、用好人。卡耐基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己周圍，是他事業獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。
每一個成功人士都了解．成功是靠別人，當你的成功是靠別人的時候，你怎能不感謝別人。
千萬不要自大，千萬不要自滿，每一個人的成功都是靠別人，惟有不斷地感謝別人，尊重別人，讚美別人，肯定別人，你的成功才會長久。
以愛為使命的出發點，會讓你做事無往不勝，讓你解決種種的難題，因為愛的力量是無法抗拒的。
一個人可以愛，可以恐懼，就看你如何去選擇。
用愛的精神去感謝別人，去把你想要做的事情做到最好，成功一定是屬於你的。
不是領導勝似領導
品質產生領導力。個人與專業發展：我們一向很推崇“操之在我”的精神。事實上，你我才是追求品質的關鍵，這就是所謂的由內至外追求品質的方法，亦即要從自己的個性和動機做起，要求改變自己，而不是改變他人。
領導就是懂得做人
希爾博士說過，一個組織90％的問題都是體製上的一般問題。隻有10％是有關其他的特殊問題。許多管理者都誤認為，若能修正體製和結構，人的問題自然就消失了。但反其道而行這才是正確的；若能先糾正10％的問題，其他問題就消弭於無形了。為什麼？因為人負責設計、運用體製和結構作為表達自己個性和能力的工具。想要改善體製，就先從設計的人下手。人會創造策略、體製和組織的風格，而這些正是人的心智代勞的手和腳。
創造追求品質的組織，首要的關鍵在於創造追求品質的個人，個人應能運用客觀、外在的能力反映自然法則的正北羅盤，而不是主觀、內在的價值觀。假設有些人的內在安全感是來自贏得勝利或與他人比較，那麼這些人所設計的薪酬製度會是什麼樣子？傾軋排擠和內部鬥爭？一個隻獎勵競爭的製度，如何才能產生追求品質所必需的團體精神？
得到一致認為，不將品質列為第一優先的公司，將無法度過經濟難關。他們認為預測未來最好的方法，就是創造未來，運用羅盤在崎嶇、易變的地形上遊走自如。運用有效性的原則，能將人提升到一個新的思考領域，能提供平衡、不變的核心。從人性裏麵追求品質，能使體製與程序相互配合，激發出潛在的創造力和精力，創造更多利益。
人格和技巧的培養，是不斷改進、持續向上的過程。就個人而言，追求品質指的是完全忠於的價值體係，使自己無論在個人修養或專業知識上都能日新。
不斷改進也表示你不會對似懂非懂的事感到滿意，你的客戶當然更不會滿意。若能得到正確反饋，就有足夠的誘因和挑戰改善自己，不然隻有走上失敗之路。
人際關係：追求人際關係的品質，意味著在與別人的情感賬戶上，不斷放入存款，亦即不斷建立善意和信息關係，而非擔心害怕。如果使他人期待產品或服務會改善，卻無法實現，這對雙方關係隻會造成負麵影響。
情感賬戶很容易用盡，當期望落空時更是明顯。若不溝通就會重蹈覆轍甚至擔心害怕產生負麵的影響，而以這些影響為規劃未來的基礎。
在婚姻或商業關係中，若雙方並不在乎信任與否，原來的情感賬戶會枯竭。老朋友之間由於彼此期望不高，不需要放入太多的新存款，稍有不適意，也能立即解決，因此，我們與老朋友很少會有磨擦，通常隻有愉快的回憶。但在婚姻、家庭和事業關係上，卻每天困擾不斷，需要不斷在情感賬戶上投注新的活力才能解決。
有效管理：追求管理的品質，就是培養互惠的表現和合作協議，以配合個人和企業內部的步調。這些互惠協議隨時都可重新修訂，最好是在同心協力的基礎上，並公開市場的各種力量和變化，如此才能有一種雙向對流的感覺。
想要影響部屬並充分授權，首先就要了解他們是否擁有尚未發揮的潛力，了解他們的目的、現況、關注所在。別做任何有損關係的蠢事，保持信任，授權給部屬，可以增加控製範圍，減少固定支出，以及不必要的作業。
授權需要豐富心智，認為每個人都有應得的一份，而且付出的愈多、回報也愈多。看到他人的成功會感到威脅的人，將每個人都視為對手，這些人的心智貧乏難與他人分享權力和利益。
組織生產力：積極的領導，來自於能夠認識自己不是製度的產物，不是環境的產物，製度與環境雖然有其影響力，但他們仍能選擇回應的方式。操之在我的態度是真正領導能力的精髓，每位成功的領導者，都具備操之在我的信心與前瞻性。一種“我不是生活中各種條件的奴隸，而是自己的價值觀、態度與行為的產物”的觀念。
我們再強調，追求品質應從組織最上層主管開始。組織的領導人應主動參與這個過程，確使追求品質的概念植入每位成員的心中。品質危機較技術危機更為嚴重，解決之道則在於采納新典範，重新詮釋角色功能，長度改變管理運作。品質不隻是將事情做得好，而是以不同的方式做事。
領導就是懂得用人
1945年秋天，亨利福特一世開創的福特汽車公司每月虧損900萬美元，正瀕臨破產，26歲的亨利福特二世從海軍複員回來被臨危受命為總經理，10年之中，他把這家已日薄西山氣息奄奄的公司重建為世界上最大的工業企業之一，完成了福特汽車公司的現代化進程。而這一切與他的知人善任分不開。
此時的福特公司缺乏優秀得力的經理，所有的高級管理人員均不稱職，在他們500人中競沒有一個是大學畢業生。當年他的祖父福特一世，啟用其最早的合夥人馬爾科姆森舊屬柯恩斯的例子敲打著他。柯恩斯虛榮自私又聰明能幹；他篤信專權管理又厭惡下屬獻媚討好，他性情粗暴又善於交際，處事果斷；他對汽車業有著豐富的閱曆與經營經驗，精力充沛，工作熱忱，雄心勃勃。舊主人棄之不用的這個優缺點都很突出的良才，經一世福特啟用導致公司興旺發達。二世福特知道此刻他“需要一個具有全麵管理經驗的人，他懂得采納些什麼，取消、引進什麼，使得這個地方的精神重新振作起來，並且把擊敗我們的通用汽車公司的一些製度和方法帶進來。”因此，福特二世重金找到了通用汽車公司的副總經理布裏奇。正是布裏奇，任職第一年就讓公司扭虧為盈——盡管隻盈利2000美元，第二年開始則盈利6000多萬接近7000萬美元，讓整個公司覺著如在夢裏一般，而1948年，公司淨收入更高達9500萬美元左右，到1950年時，公司資產已達到26億美元。福特二世後來回憶說：“布裏奇是這一切重要的取勝因素，他以一種榮譽感把這地方的人擰成一股繩，把公司管好，使它有節奏地運轉。是他讓我們渡過了難關。”布裏奇加盟福特時，也專門從通用汽車公司帶過來幾位管理高手如克魯索、哈德、楊格倫等，他們因受到重用及在其恰當的位置上為福特公司的起死回生立下了汗馬功勞。
同一時期，福特二世還雇用了10名年齡與己相仿的空軍退役人員。那時，這10名有“神童”之稱的退役軍人中的一位查爾斯桑頓，發了一封電報給福特二世說：“有10位在空軍幹過管理工作的有不同優缺點的人在找工作。”同是海軍退役的福特二世回電“來談談吧”。結果全部聘用。而布裏奇也正是依靠了克魯索等人和10位“神童”的幫助，為福特公司建立了一套行之有效的可使公司興旺發達的財務管理製度，它科學有效地解決了行政的、生產的、經營的成本控製，並為有效的經營提供了依據。而這10位“神童”在福特大顯身手後，陸續獨自發展，在美國國內政治和商業領域成就卓著。其中最著名的有羅伯特麥克馬拉曼，後升任福特汽車公司董事長，並任肯尼迪政府的國防部長，主持了越南戰爭，後轉任世界銀行行長；查爾斯、桑頓，利頓工業公司董事長；阿傑．米勒，斯垣福商業學院院長。
後來，福特二世還使用了80年代最有聲望的美國人艾科卡。這位現任美國克萊斯勒汽車公司總裁的“職業經理人”，從22歲開始進入福特，從銷售工作到卡車銷售經理到繼任布裏奇而任董事長，也可以說是福特二世惠眼識人之處。雖然被福特二世於1978年7月解雇了，但在1980年時，艾科卡已令克萊斯勒公司起死回生，並且其年薪已高達1500萬美元。一個企業，識人、知人、用人似乎是一個簡單的話題，但它確實關聯著一個企業的興衰，甚至一個國家的興衰，同時對人才的態度也昭示著一企業乃至一國之領導人的素質、觀念、氣度、思想解放程度以及與之有關的環境、政策製度等等。這讓筆者想起，27歲任總經理、36歲獲經濟學博士、1979年被西德企業界評選為全國五個優秀的女企業家之一的霍爾曼博士，她在答國家經委有關同誌的問題：“什麼是她最重要的管理經驗”一時，她共說了六條，六條中首條即是：
“一個企業中最重要的因素是該企業所擁有的管理人員的實力及其工作效率。一個企業之所以能經營得好，主要是因為該企業的管理人員的工作做得好並卓有成效。作為一個企業家，應該知人善任，了解每一個下級的能力、特長和愛好。在安排工作的時候，應該將合適的人才放在適合他的能力和特長的工作崗位上，做到因才使用，人盡其用。企業家一定要有識人知人用人的領導才幹和經驗，這一點比產品本身更重要。”