彙報時，切忌羅列太多數字和使用含糊詞語
彙報過程中，切忌羅列太多瑣碎的數字，如果需要用數據資料說明問題時，則要注意選擇最重要最能說明問題的數字，因為再好的腦袋也不可能在短時間內消化大量數據。一個數據的單獨存在是毫無意義的，許多數據的組合和排列才有意義。數字的對比說明事物之間的關係，數字的排列說明事物發展的趨勢，當人們把握了這些關係和趨勢之後，數字的存在就沒有意義了。顯然，領導者需要了解的隻是這類“關係”和“趨勢”，而不是數據本身。所以，彙報者應把分析數據的工作留在家裏去做，而在彙報中隻要拿出分析的結果或結論就行了。如果領導者發問，再根據情況將具體數據及分析過程提出來。在列舉數據的時候，一定要明確，表現得信心十足，而不能猶猶豫豫、含含糊糊，盡量避免“大概”，“估計”、“可能”之類的詞，這將給上級留下不良的印象。
彙報問題要有順序，輕重緩急有所側重
另外，還有一點需要注意的是彙報問題要有順序，輕重緩急有所側重，一般原則是先講最重要的事情，然後再講次要的，先談結論，然後補充論據。上級了解情況的普遍心理，都是希望首先知道下屬企業取得的最大成績和存在的首要問題，而幾乎沒有希望從次要問題入手的。
根據自身情況，選擇彙報方法
從彙報者的角度出發，口頭彙報的優點是讓上級主管了解企業經營狀況的同時也讓其了解企業主管本身。交談中存在著信息反饋，可以及時調整雙方的信息誤差，有利於上下級的相互溝通。口頭彙報的缺點是彙報者處於被動地位難以應付，如果準備不周，很容易出現意外的失誤。而書麵報告則相反，書麵報告中彙報者處於主動地位。由於缺乏反饋，信息是從彙報者一方向上級領導者一方單方麵輸出。一方麵，報告的起草者可以有充分的準備；另一方麵，他可以對上級領導的判斷造成較大的影響。同樣，書麵報告之短又恰是口頭報告之長，上級領導雖可通過書麵材料了解企業的經營狀況，但他卻很難通過幾頁紙判斷企業家本身的水平和素質，而由於缺乏信息反饋，使上下級之間了解不像口頭彙報工作那樣方便、直接。
在很多情況下，上級領導的風格和特點並不明顯，無論是“讀”還是“聽”，均可接受。這時企業幹部就要根據自己的具體情況來選擇彙報方式。一般來說，能力比較強的企業幹部宜於口頭彙報工作，因為這有利於發揮自己的長處；而能力較弱的企業幹部宜於書麵彙報工作，因為書麵的東西，有較多的時間去修飾、雕琢，甚至可以請人代筆或潤色，這比較有利於掩蓋自己的短處。
6.提忠告時應保持的心態
向上級提出忠告是下級的責任和義務
人無完人，無毛病無錯誤的領導是根本不存在的。上級出錯誤或失誤時，有時自己未能覺察或未予改正，如果下級發現了，就該從企業的整體利益出發，對其提出建議、意見乃至批評和否定。這種建議、意見、批評和否定不可能強製上級執行和限期改正，隻能通過規勸、告誡來進行。
下級勇於和善於向上級提出忠告極端重要。任何人都不可避免要在工作中犯這樣那樣的錯誤，出現這樣那樣的疏漏。上級也是如此，對於外界事物的客觀規律性和極端複雜性，不可能一下子就徹底認清或揭示無遺，隻能逐步認識和探索。因此，即使再高明的上級，也不可能事事正確、一貫正確。隻不過犯錯誤有多少、大小和輕重之分罷了。上級要及時有效地糾正和克服錯誤和失誤，固然要靠上級的自我醒悟和認識，二要靠更上一級領導對其督促和指導，但下級的忠告也必不可少，甚至更為重要。
忠告奏效的三大決定因素
上級和下級是兩個處於不同管理層次的人員，兩者之間存在著支配和被支配、服從和被服從的關係。因此，下級向上級提出忠告能否為上級所接受，最後的主動權不在下級手裏而在上級手裏，上級可以接受，也可以利用其領導地位不接受。能否接受，取決於三個因素：
（1）你所忠告的正確程度。即你給上級提出的建議是否高明，意見是否正確，批評是否切中要害，否定是否合理。正確程度無可非議，就易被接受；反之，就不易被接受，也不該要求他接受。
（2）上級對你的忠告的正確性的認知程度。認知了就能被接受，否則他就不會接受。盡管你提出的忠告正確無誤，但他沒能認識到，自然不會買你的賬。
（3）你和上級之間的感情狀況。盡管有時你的意見是正確的，上級也認識到了，但由於以往感情不深，或有芥蒂，他就會懷疑你的用心是否良苦，因此就很可能硬是予以否定，這時，你還要服從他，這是組織原則所迫。