那麼，作為下級怎樣向上級提忠告才能取得理想效果呢？
忠告上級要做到獻其可，替其否要多從正麵去闡發自己的觀點，多提建設性意見、建議，去代替反麵的批駁與否定。 上級作出的各項決定，一方麵反映了他的才能和智慧，但另一方麵又體現了他的權威和尊嚴。如果下級當麵直接頂撞和反駁他，就會挫傷他的尊嚴和權威，往往引起他內心的不滿和反感，從而把工作上的分歧上升為感情上的衝突。這時，直接的對抗顯然是不明智的。
“先肯定，後否定”不失為一門有效的藝術
所謂“先肯定，後否定”，在這裏是說，下級在向上級提出忠告時，首先要肯定上級決策、意見中的合理部分，然後再策略地否定上級決策、意見中的不合理部分，或者先肯定其動機是好的，然後指出事情的結果不好，以引起上級的深思和警覺。
“先肯定，後否定”符合上情。上級的決策、意見不可能一貫正確，也不可能一貫錯誤。首先，就上級的同一決策、意見而言，往往有合理部分，也有不合理部分，通常是合理部分較多，而不合理部分較少。其次，就上級的整個決策和意見的鏈條而言，往往有正確的決策和意見，也可能有錯誤的決策和意見，通常是正確的決策、意見占多數，而不正確的決策、意見占少數。我們提意見，就是要先去肯定同一決策、意見中的合理部分，再去否定這一決策、意見中的不合理部分；就是要先去肯定正確的決策、意見，然後再去否定錯誤的決策和意見。
下級向上級提意見，如果一開口就是否定，或者是隻否定不肯定，盡管有時就其否定的內容來看可能是對的，卻往往達不到預期效果，不能順利被上級所接受。
這裏應該指出的是，在運用“先肯定，後否定”的方式時，必須把“肯定”和“否定”統一於同一對象，而不應把兩者分開。一是不要先去肯定別的上級的決策、意見的合理性或正確性，再去說明這個上級決策，意見的不合理性或不正確性；二是不要先去肯定外單位上級的決策、意見的合理性或正確性，再去說明本單位上級的決策、意見的不合理性或不正確性。這種分離式的“先肯定，後否定”，會給你的上級留下這樣一種印象：你認為他不如其他上級，本單位上級不如外單位上級，你是在抬高別人，貶低自己的上級，是在瞧不起他或他們。濫加比附，很容易傷害上級的自尊心，是在自我毀滅忠告效果。
讓上級覺得正確結論出自於自己
對上級的錯誤和失誤提出忠告時，還可以采取這樣一種方法：不直接去點破錯誤、失誤之所在，而是用征詢意見的方式，向上級講明其決策、意見本身與實際情況不相吻合的根據，使上級在參考你所提供的資料時，自己得出你想要說出的正確結論。這是忠告的最高藝術，是不諫而諫，達到了“不戰而屈人之兵”的境界。
人們對於自己得出的看法，往往比別人給他的看法更加堅信不移。因此，我們要想使自己的想法被上級接受，在許多時候應該僅僅提出建議，僅僅提供資料，而其中所蘊涵著的結論，最後留給上級自己去考慮。這比越俎代庖，硬把自己的意見往上級頭腦裏塞，效果要好上千百倍。
勿求“立竿見影”
實踐中有這樣的情形，有時從內容到方式，忠告基本上都是正確的，但還是未能被上級所接受。遇到這種情況時就不要去強求“立竿見影”。人們的思想表現為一個複雜的認識過程，接受或改變一種認識，需要經過肯定、否定的思維矛盾運動，不可能像立竿見影那樣簡單而迅速。我們向上級提出忠告時，不要急功近利，期望值不要搞得過高。既要講究內容的正確性，方式的妥當性，又要有耐心，允許上級有一個認識過程，不能操之過急、求之過切。“急性病”違背了人們的認識規律，超越了上級的覺悟程度和認識程度，強迫上級就範，往往欲速則不達，反而會把事情弄糟。何況，有時我們忠告的內容也不一定準確，方式也不一定恰當。
7.同領導爭辯時的健康心態
身在職場，誰都不可避免會與領導發生爭執。這時，請記住以下原則，或許對你會有所幫助。
要看準時機
在你提出異議之前，可先向領導的秘書打聽領導此時的心情如何，有無重大的事情需要考慮。如果領導心情很糟或正在考慮個業的發展大計，那你就不需要提出要求。那樣會使領導反感。
此外，如何領導正急務纏身，或者午飯時間已到，而他卻仍然忙忙碌碌，這時你也不要去找他。還有領導正準備休假或度假剛剛返回時，你也不要找他。
時機把握的好壞，可以決定你的異議對他影響的深淺程度。
必須心平氣和
如果你沒有控製住自己的情緒，以致帶來一場爭吵，既傷害了自己又傷害了領導，弄得大家都不愉快，這樣隻會把事情弄砸。
必須把問題說清
有些劇烈的爭論其實都是盲目的，雙方並不明白對方心裏想的是什麼，大家都蒙在鼓裏，爭吵了半天還沒有結果，這時不妨把自己的觀點或建議寫在紙上，讓領導考慮。