綜上所述，我國工業品營銷圍繞著客戶需求的不斷升級和變化，並沿著一個螺旋上升的體係在不斷演變和發展，具體如表1-2所示。
表1-2 工業品營銷體係變遷
階段 盈利模式 說明
第一階段
（公關時代） 大規模生產滿足客戶大規模的需求
第二階段
（推銷時代） 提升產品功能和服務，強化品牌，參與競爭
第三階段
（係統時代） 打造係統能力，強化係統效能，參與競爭
第四階段
（價值時代） 充分理解客戶價值，整合資源，實現價值鏈對接
工業品營銷競爭升級的四種狀態
伴隨著競爭的變化，企業競爭不斷升級，我國工業品企業的競爭經曆著點狀競爭、線狀競爭、係統競爭和結構競爭四種不同狀態的交替。
其中，點狀競爭是指，立足產品，競爭集中在價值鏈的某個單點上，如產品、價格等因
素。
線狀競爭是指，立足企業內部職能，競爭集中在內部價值鏈的某個環節上，如營銷、研
發環節等。
係統競爭是指，立足內部價值鏈，競爭體現在企業內部價值鏈的協作活動中，如產研銷
協同、主輔職能協同等。
結構競爭是指，立足產業價值鏈，競爭體現在價值鏈中的內外部價值活動的整合上，協
同研發、渠道價值鏈一體化等。
第三節工業品營銷是企業經營的係統工程
工業品營銷的經營生態
工業品營銷的經營生態是指，企業在進行工業品銷售過程中，通過產業鏈上下遊的共同作用所形成的外部環境。如何才能判斷目前的外部環境是否是企業供需需要的呢？在這裏，我們需要引入美國著名管理學家邁克爾·波特的“五力模型”理論。
“五力模型”主要包括五個要素，即上遊廠家的議價能力、下遊客戶的議價能力、潛在競爭對手的進入難易程度、競爭對手的強弱，以及替代品的威脅。它教會我們從產業經濟學的角度來看行業利潤空間的大小。
具體到工業品營銷，波特的“五力模型”是從供需、競爭和替代三個維度來論述的，也即上遊的供給情況、下遊的需求情況、現實和潛在競爭對手情況以及替代品替代的可能性情況，它們形成的這五種力量決定了企業供需的外部環境。
這種外部環境對於企業的工業品營銷來說是客觀存在的、難以改變的，就像生物體所處的生態環境那樣，隻有充分解讀，才能做到適應環境，才能找到自身生存和發展的路徑。而要解讀企業的經營生態必須回答兩個問題：第一，客戶為什麼要購買？第二，客戶在何種環境下進行采購？
客戶為什麼要購買
在工業品營銷過程中，企業更多地將關注點放在如何將產品賣給客戶上，全部精力圍繞著客戶關係運作，認為隻要搞定客戶關係就可以“天下太平”。其實，這是一個認識上的誤區。
這種觀點存在的根本原因是不懂工業品營銷經營生態的概念。在這種經營生態環境下，企業不是作為一個孤立的存在，客戶同樣也不是一個孤立的存在。從工業品營銷的衍生需求特性可知，就現實的意義來看，工業品客戶的采購狀況可能反映了他們對自己的產品和服務的未來需求的預期。工業品企業必須根據其客戶對市場狀況的預期製定采購決策。
客戶對產品的實際需求、對潛在供應商做出的承諾意向以及他們對這些采購的支付能力，都是客戶對未來持樂觀或悲觀態度的“晴雨表”。這種“晴雨表”在反映整體經濟環境的同時，也體現了客戶的經營狀態。
由此，我們也可以得出這樣一個結論，即“采購是銷售的前提，銷售是采購的基礎”。換句話說，客戶采購是企業銷售的前提，隻有客戶有實際需求才能發生采購行為。同時，客戶的銷售狀況是其做出采購決策的基礎，客戶對自身銷售情況的未來預期將決定其生產規模的狀況，從而製定出對應的采購決策。采購和銷售是對立統一的概念，需要企業在進行銷售時學會換位思考，充分理解客戶為什麼會采購以及可能的采購標準。
尋求避風港
林經理是某注塑機品牌的珠海地區代理商。2010年之前，他作為該品牌的代理商，通過一些有效的策略措施，在宏觀環境並不十分景氣的情況下，在珠海地區實現了1000萬元/年的銷售業績，獲利達100多萬元。
可是，從2010年下半年開始，林經理決定暫緩代理業務，改行做了職業經理人。有人問他這樣做的原因，他回答是從客戶經營狀況的變化中得到的靈感。為了更好地進行說明，林經理舉了三個典型的例子。
第一，某天早上，他驅車拜訪客戶，途經某個工廠時還有幾名員工在排隊打卡上班，下午回去再路過時，該工廠門口已經貼上了封條。
第二，他從新聞等媒體的相關報道中了解到，廣東省每天有上百家企業停業，工業品的衍生特性已經逐漸嶄露頭角，直接影響到了上遊廠家的經營狀況。
第三，他發現，在經營品牌的過程中，“三角債”越來越多，短短的一個月時間內，由於賬款方麵的問題，光是自己所在的公司就已經拉回數十台用於衝抵賬款的設備。
綜合自己了解到的各類信息，林經理做出了準確的判斷：經濟危機已經影響到該行業，客戶的經營狀況出現問題已經成為普遍現象，品牌代理的銷售將會遇到巨大的阻力。因此，林經理決定將代理業務暫停，改行做職業經理人，去幫助企業提升營銷管理水平。
客戶在何種環境下進行采購
客戶在何種環境下進行采購，同樣也是企業在何種環境下進行銷售。企業的銷售環境存在多個層次，比如宏觀市場環境、中觀競爭環境以及微觀企業供需環境。
宏觀市場環境是工業品營銷的經營生態的限製條件，是企業難以改變的。
中觀競爭環境和微觀企業供需環境將與企業的營銷策略互相影響，這兩種環境的疊加直接決定了企業的銷售環境，具體表現為“兩需求，兩競爭”。換句話說，工業品營銷的經營生態是由客戶的需求和客戶的客戶的需求，以及同行業的競爭和客戶行業內的競爭狀況決定的。“兩需求，兩競爭”為工業品營銷實踐操盤中清晰指明策略的製定方向。
是深化渠道的時候了
成立於2004年的A公司，是一家已經上市的LED高端顯示屏生產公司，經曆了9個年頭的發展之後，於2012年實現年銷售額8億元（來自於該公司年度財務報表）。回顧該公司的發展曆程和LED顯示屏行業的特點，我們可以看出，LED顯示屏產品為工程應用類產品，主要應用於戶外顯示屏廣告、公司自身宣傳界麵以及租賃產品等應用領域。LED顯示屏工程項目是以顯示屏為主的係統集成工程，其運作完全是按照工程項目的流程來操作的，典型特點為前期墊資較高，工程款回收周期較長。
A公司董事長是一位極具戰略眼光的領導者。在公司成立之初，他便借助其自身積累的資本，將公司定位為高端產品提供商，在產品研發方麵投入巨資，形成產品品類齊全、產品品質超群的產品線生產能力，一舉在LED顯示屏行業奠定了高端產品的品牌地位。公司立足於渠道合作，不直接參與工程項目，從而保證了良好的現金流和規避了不必要的廠商之間的渠道衝突。而這些為他的成功打下了堅實的基礎。
伴隨著LED顯示屏行業獲得國家的大力支持以及LED顯示屏業務的快速發展，A公司麵臨的外部環境發生了巨大的變化。
首先，產品的應用需求趨於理性化。在綜合考慮使用周期、維護成本、使用成本等多種因素基礎上，終端用戶應用需求逐漸向質量穩定、供銷合理、維護到位的中間商那裏轉移。
其次，在LED顯示屏主要的應用領域，許多客戶在使用低端產品過程中造成的維護和維修成本，導致工程商的贏利能力受到極大的影響。工程商在選擇產品時越來越趨於理性，選擇與用戶類型相結合的產品，而不是一味追求低價。產品的應用需求理性化在很大程度上影響了產品需求的逐步高端化，對於高端產品的需求越來越強烈。
最後，競爭對手兩極分化的趨勢日漸明顯。一方以追求低質低價為經營策略，另一方則以追求高質高價位經營策略。以低質低價為經營策略的生產企業，由於在行業內產能的快速放大後，各種成本和費用不斷上升，逐漸喪失了贏利空間，最終被淘汰出局。以高質高價為經營策略的生產企業，由於自身產能和經營實力的逐漸增強，導致產品同質化日趨嚴重。
上述環境的變化概括起來，就是應用需求理性化、產品需求高端化、產品品質同質化和市場競爭白熱化。在這些因素共同作用下，A企業的贏利能力逐漸下降。以2012年為例，公司的淨利率僅為5%左右。可以說，這一淨利率水平使企業的抗風險能力變得非常脆弱。企業在審時度勢後，發現行業的競爭模式在發生變化，從產品競爭向渠道競爭轉變。因此，A企業高層決定大舉進攻渠道，深化渠道合作關係，整合渠道資源，重構競爭優勢。
經營模式、業務模式和管理模式
經營模式是企業根據自己的經營宗旨，為實現企業確認的價值定位采取某一類方式方法的總稱，包括企業為實現價值定位所規定的業務範圍、企業在產業鏈的位置，以及在這樣的定位下實現價值的方式和方法。具體說來，經營模式是根據價值提供要求形成的資源配置方式和方法，主要是指企業的戰略規劃和戰略定位。
業務模式是企業采取的獨特的、行之有效的產品或者服務提供方式。這種方式有效滿足了特定顧客的需求，構成企業競爭優勢的核心，主要是指企業的產品線結構、營銷模式和營銷策略。
管理模式是從特定的管理理念出發，在管理過程中固化下來的一套操作係統，主要是指企業的企業文化、組織架構、流程體係以及人力資源管理體係。
經營模式、業務模式和管理模式三者的關係
確定經營模式、業務模式和管理模式的根本出發點是實現企業的戰略目標。對於工業品企業，尤其是處於變革期的工業品企業來說，必須要將上述三種模式之間的關係梳理清楚。三者之間的關係，具體如圖1-3所示。
圖1-3 經營模式、業務模式、管理模式關係圖
企業的經營模式承接著企業的戰略目標，但是需要通過業務模式和管理模式“兩條腿”支撐才能落地。業務模式和管理模式也是相互影響的，隻有協同一致，才能更好地發揮出應有的作用。
然而，我們在谘詢過程中發現，許多企業三種模式之間關係混亂，甚至相互對立。例如，某變頻器生產企業製定了增長性戰略目標，要求實現銷售額增長30%。為此，企業製定了新市場拓展和老市場深化的營銷策略，業務模式要求營銷向縱深發展。
但是，該企業在人員管理上，尤其在業務人員和技術服務人員的管理上，采用了嚴格的“過程管理”，嚴格控製業務開發費用。這樣一來，業務人員的工作就變得艱難起來。他們不僅很難打入客戶內部，而且對於客戶關鍵人的一些承諾在公司層麵難以兌現。
對於技術服務人員，則實行了嚴格的時間控製。企業根據客戶提報的設備問題的登記，要求技術服務人員必須在規定的時間內將處理結果報告帶回企業。如果超過時間節點，企業將給予該員工扣除獎金的處理措施。
於是，一些奇特的現象出現了：該企業的技術服務人員常常會在處理完一單設備問題後，馬不停蹄地趕回總部，根本沒有時間去檢修其他在用設備。即使本次任務就是設備檢修，也是能夠調試運營就可以了，沒有對可能存在的隱患進行排查。結果，客戶滿意度受到了嚴重的影響。
這種管理模式，無論對於老市場深化，還是新市場開發，都是背道而馳的，其結果也可想而知。實行“過程管理”的兩年裏，該企業的銷售業績一直止步不前。
經營模式、業務模式和管理模式在工業品企業中的實踐
經營模式、業務模式和管理模式是承接戰略目標，通過準確定位落實到具體業務和管理活動上的。可以說，在特定行業中，不同的定位決定企業運營管理體係特征。下麵就讓我們以火花石機床行業的情況為例進行說明，如表1-3所示。
表1-3 火花石機床產品發展現狀
品牌梯隊 主要品牌 品牌特點 品牌定位
第一陣營：高端品牌 主要指日本、歐美品牌，如馬紮克、沙迪克、阿奇、夏米爾、三菱、牧野、德瑪吉、哈斯、大韓等 技術含量很高，價格昂貴，在國內有一批固定的高端用戶 憑借明顯高出一籌的技術實力牢牢占據高端客戶群體，獲取很高的品牌溢價，利潤率最高，同時引領行業的技術發展趨勢
第二陣營：中高端品牌 主要指中國台灣品牌、合資品牌等，如迪蒙、友嘉、協鴻、慶鴻、台一等 憑借自己獨特的技術在某一產品領域占據領先地位，價格遠低於國際品牌，性價比高 憑借獨特的技術及市場積累，主攻中高端市場，滿足那些追求較高品質但對價格比較敏感的客戶群體。這些客戶一般都具備較強的經濟實力
第三陣營：中低端品牌
主要指眾多中國大陸品牌，如倍速特、創世紀、鼎泰、四海、捷甬達等 普遍技術實力較低，產品完全從市場出發，多為裝配型企業，但銷售係統比較發達，市場滲透能力較強。技術欠佳，隻能更多地從營銷環節出發求生存 因缺乏技術，產品無論是從性能上還是質量上都很難上一個台階，相當長時間內隻能定位於對產品性能要求不高但對價格非常敏感的客戶群體服務
以表1-3中的中高端品牌台一和中低端品牌捷甬達為例來對比闡述三個模式之間的對應關係，具體如表1-4所示。
表1-4 台一和捷甬達商業模式對比
品牌 經營模式 業務模式 管理模式
台一 通過“高價值、高利潤”形成良性循環 1.通過為客戶提供高價值的產品及服務為公司產品的高定價、高利潤提供支撐，形成一個良性循環
2.以直銷為主、分銷（1+N模式）為輔
3.強化技術營銷和服務營銷來實現客戶價值倍增 1.建立直線職能製組織架構，強化總部職能支持
2.提高業務人員底薪，建立完善的薪等薪級
3.技術服務人員薪酬與信息提供、業績達成直接掛鉤，強化市場導向
捷甬達 通過聚焦行業和細分市場的營銷能力實現市場快速突破，拉動研發和管理能力提升，實現品牌提升 1.業務聚焦，把有限的資源投入與特定的客戶細分市場和行業細分市場
2.圍繞產品和營銷兩大職能打造核心競爭力，爭取做到細分市場上的領頭羊
3.推行價值營銷，提供客戶解決方案 1.修正、完善行業與競爭對手數據分析信息係統，為公司戰略製定和審查提供數據支持
2.修正、完善客戶管理信息係統，擴展到全國範圍
3.熟練運行公司戰略目標有效分解，並與關聯部門橫向無縫銜接機製
由表1-4可見，台一和捷甬達在經營模式、業務模式和管理模式上具有高度的統一性。隻有在統一的框架體係下，通過不斷地調整，企業才能始終行進在健康的發展道路上，戰略目標的達成才能有保障。
五種經營模式
企業存在的目的是為了贏利（公益性企業除外），而贏利必然來自於客戶。經營模式的影響因素有很多，但是根本因素依然是客戶。企業向客戶提供的，可能是有形的產品，也可能是無形的服務。無論如何，對於客戶來說，都可以簡單表述為價格和價值。這也回答了兩個問題，即客戶要付出多大代價和客戶能獲得多少利益。價格與價值的關係具體如圖1-4所示。
圖1-4 價格和價值關係象限
將價格和價值交叉分析，可以形成四個象限，分別為：第一象限，高價值、高價格；第二象限，高價格、低價值；第三象限，低價格、低價值；第四象限，低價格、高價值。
對於第一象限的商品來說，商品嚴重影響客戶產品的總成本，同時又對客戶的贏利能力帶來巨大影響。這類商品主要包括關鍵設備、重要核心原材料或管理服務等。
對於第二象限的商品來說，商品在很大程度上影響客戶產品總成本，但是在其帶來的客戶贏利能力的提升上效果不明顯。這類商品主要包括占客戶產品比重較大的同質化原材料、輔助設備等。
對於第三象限的商品來說，商品對於客戶產品總成本影響很小，對客戶贏利能力的提升影響也較小。這類商品主要包括消費品和一般原材料等。
對於第四象限的商品來說，商品對於客戶產品總成本影響很小，但是對客戶的贏利能力的提升具有很重要的意義。這類商品主要是專業性極強的核心零部件。
針對不同的商品類別，企業要獲得客戶的認可，獲取相應的價值回報，必須要選擇適合自身的經營模式。對於工業品營銷來說，企業的經營模式既要結合產品的特征，又要考慮企業自身的能力狀況。目前，工業品企業存在著五種不同層次的經營模式。
以產品生產為核心的OEM（Original Equipment Manufacturer）模式
OEM模式適用於產品差異化小、產品技術難度相對較低、競爭主要圍繞產品的價格的情況。因此，規模化生產成為該類企業製勝的法寶，屬於代工的初級模式。該模式以全球汽車配件提供商萬向集團為代表。在這種模式下，工業品營銷的中心在於生產環節。
以產品設計為核心的ODM（Original Design Manufacturer）模式
ODM模式的特征是從設計到生產都由製造商自行完成，在產品成型後由委托方（也就是貼牌方）買走。ODM製造商有設計能力，即掌握著一定的自有知識產權技術。ODM模式是代工的另一種進化形式，與OEM相比更有競爭力。該模式以電風扇ODM生產商艾美特為代表。在這種模式下，工業品營銷的重心在產品設計和生產環節上。
以解決方案為核心的OJM（Original Joint Manufacturer）模式
OJM模式的特征是在ODM模式的基礎上，結合所處行業技術水平的情況提供一定程度的創新，從而形成專業化解決方案。該模式以富士康和偉創力為典型代表，在強大的生產和設計能力的基礎上，運用自身的專業技術服務能力充分介入客戶的方案設計，提供專業化的解決方案。在這種模式下，工業品營銷的核心在於服務環節。
以品牌輸出為核心的OBM（Original Brand Manufacturer）模式
OBM模式的特征是在OJM模式具備相應能力的基礎上，形成強大的標準製定能力，通過強化品牌建設，實現對終端用戶或客戶下遊使用者的影響，從而實現更強大的競爭力、更高的利潤率及以品牌為核心的強大壁壘。能夠實現OBM模式便實現了終端客戶“點單”，通過市場拉力來贏得與下遊客戶博弈的砝碼，從而實現更高的利潤空間。該模式以INTEL、杜邦萊卡為代表。在這種模式下，工業品營銷的核心在品牌環節。
以能力輸出為核心的OMM（Original Model Manufacturer）模式
OMM模式的特征是向客戶輸出創新的、成功的模式。換句話說，是輸出賺錢的能力。運用此類模式的企業在市場上往往具有獨占性，擁有極大的競爭力，常常能獲得持續的、驚人的利潤。該模式以利樂包裝和IBM為代表。利樂包裝通過與蒙牛合作實現蒙牛快速崛起，IBM與華為的合作成就了華為進軍世界企業五百強。在這種模式下，產品和設計等不再是營銷的重心，營銷的重點在於服務和能力轉移。