第二章 轉型思考：工業品營銷難在哪兒
開篇案例 轉型的困惑
山西某塗料生產企業的產品係列大致可分為內牆塗料和外牆塗料兩類。其中，內牆塗料作為流通類產品，麵向渠道銷售；外牆塗料作為工程類產品，麵向以房地產、工程承包商等為主的大客戶進行銷售。
內牆塗料由山西及其周邊省市的經銷商負責銷售，在區域市場上具有一定的品牌優勢。該企業以內牆塗料為核心產品深耕山西及周邊省市區域市場，實現了一億多元的年銷售額，企業規模在所屬市場居於龍頭地位，在華北和西北有著較大的品牌影響力。
然而，隨著競爭對手的不斷滲透、行業產能的不斷擴大，區域市場的競爭日趨激烈、價格戰白熱化、價格透明度越來越高、利潤空間不斷被蠶食，內牆塗料逐漸成為企業發展的“雞肋”，難以實現大的突破。因此，企業的股東希望通過外牆塗料打開局麵，希望通過戰略轉型尋求企業新的贏利點。
在這種戰略轉型的思路下，企業負責人不得不再次陷入沉思。很明顯，外牆塗料和內牆塗料在很多方麵存在著極大的差異。
第一，內外牆產品麵對的市場環境截然不同。其中，內牆產品的市場環節是以家居裝修市場為主，與房地產市場的存量直接相關；而外牆產品是以工程建設項目市場為主，與房地產市場的增量直接相關。增量市場受國家房地產宏觀政策影響巨大。產品運作的外部環境已經發生了根本性的變化，企業該如何麵對多維度的外部環境呢？
第二，內外牆產品雖然隻有一字之差，但是兩種產品的銷售模式截然不同。現在企業的銷售模式麵臨從渠道銷售到麵向項目銷售的轉變，即從消費品營銷方式向工業品營銷方式轉變，新的營銷模式該如何構建呢？
第三，外牆塗料在工程項目運作中擠占了大量資金，成為負責人心中揮之不去的痛。采用“資金換市場”的策略，雖然在短期內換得了一定的市場份額，但是居高不下的應收賬款的風險會越來越高。如何才能有效管控財務風險呢？
第四，多年來在內牆塗料積累的品牌優勢，在外牆塗料的運作上難以嫁接，一切必須重新開始。如何才能打造外牆產品市場上的企業品牌呢？
第五，項目運作需要企業具備相應的管理體係，比如全新的營銷組織管理體係、項目管控機製等，這些又該如何清晰梳理呢？
……
一係列的問題擺在該企業管理者的麵前。這些問題主要表現為戰略轉型背景下的營銷問題，但是這些問題的答案必須也隻能在問題的上一個層級來尋求答案，即站在係統化的經營角度來審視工業品營銷。
在工業品營銷領域，實現業績的突破和提升是一項係統工程，任何單一的行動或改變都難以從根本上實現其業績的提升，需要進行持續的、係統的變革。
通過本章學習，將會回答以下三個關鍵問題：
1.我們的營銷存在哪些困境？
2.我們如何認識這些困境？
3.如何突破困境？
第一節外部環境變化，工業品營銷陷入困境
20世紀末，全球500強企業紛紛進入中國。進入21世紀，隨著國際化的步伐不斷加快，越來越多的中國企業走出國門。中國工業化進程在過去的幾十年時間裏，在快速發展中呈現出“野蠻生長，低端混戰”的特殊行業氛圍。
先來看野蠻生長。在經濟發展的大環境中，經濟的快速發展充滿著機遇和威脅。由於產
業缺乏係統的規劃和行業政策的指引，麵對機遇，企業瘋狂追求量級的提升。無錫尚德破產整合的案例給諸多工業品生產企業敲響了警鍾：一味追求規模，力求上市，而忽視內部管理體係的建設，業務的步伐與管理的步伐差距過大，就極有可能留下“劈叉”的危險。
再來看低端混戰。中國之所以會出現“製造業之困”，原因很簡單——中國企業從來就
不曾擁有核心技術。比如，即使在發展成熟的家電行業，核心技術也掌握在韓國等國家手中。缺乏核心技術，使中國很多產業的抵抗力薄弱，做不出差異化的產品和服務，在市場上沒有核心競爭力。當危機來臨時，或默默無聞，或轟轟烈烈地“死掉”。
在沒有掌握核心技術的情況下，企業規模越大，風險也就越大。一旦產業遇到“寒冬”，曾經的增長“神話”很可能成為“浮雲”。 而尚德沉溺於以往的業務模式，沒有及時啟動新的業務增長點，這也為其迅速衰落埋下了隱患。
尚德的盛衰之間
20世紀末，歐美光伏市場在一係列強有力政策的刺激下開啟，而當時的全球太陽能電池產量小。施正榮抓住了這一巨大商機，於2001年成立尚德電力。結果，2003年企業的產能就超過10兆瓦，產品供不應求。從此，尚德電力走上了快速擴張的道路。到2010年底，尚德電力的年產能達1.8吉瓦，登頂全球光伏電池製造企業第一的位置。
尚德電力帶來的巨大財富示範效應，使中國眾多光伏項目一窩蜂似的上馬，光伏企業的數量和產量急劇擴張，這使產業泡沫迅速吹大，價格戰也越演越烈。這時，尚德電力隻看到了光伏買方市場帶來的巨大利益，而沒有看到光伏市場是政策市場，隻要歐美國家的政策一“打噴嚏”，中國的光伏企業就得“重感冒”。
2008年，全球性的金融危機不期而至，使光伏產業的泡沫至少提前半年破滅，而歐美光伏企業的指責也使歐美政府對華光伏企業的政策做出了重大改變。歐美市場的關閉使尚德電力龐大的光伏產能無處安放，盲目追求規模的惡果開始顯現：一方麵，急劇擴張使尚德電力的銀行貸款從2005年末的0.56億美元攀升至2011年年底的17億美元，6年的時間暴增近30倍；另一方麵，尚德電力的贏利能力開始下降，到2008年第四季度，尚德電力單季度淨虧損6590萬美元，毛利率僅剩0.6%。這些已對尚德電力的運營和現金流造成巨大影響。
2008年6月，尚德電力出資2.58億歐元認購了GSF 86%的股份，成為該基金的有限合夥人。在歐洲，基金能夠獲得更多的電站項目。尚德電力以此為跳板，共獲得145兆瓦電站項目，而這些項目讓其電池組件得以順利銷售。此外，尚德電力還能獲得該基金出售電站的投資回報。這種模式的確給尚德電力帶來了好看的財務報表。比如，尚德電力發布的2010年第四季度財報顯示，其總營收達9.451億美元，淨利潤達3.834億美元。
但這些漂亮的數字很大部分是GSF貢獻的，尚德電力主業營收業績卻乏善可陳。而隨著外界對GSF的不斷質疑及GSF資產被凍結，甚至為了償還2013年3月的一筆債務，尚德電力不得不賣掉GSF的情況。賣掉帶來利潤的GSF之後，未來如何打造營收點已迫切地擺在尚德電力麵前。
2012年可以說是世界光伏產業的噩耗年。在各國政府扶持政策轉向、銀行銀根緊縮、產品價格暴跌、產能嚴重過剩等“不能承受之重”因素的作用下，全球光伏產業的生存環境急劇惡化，產業內各企業開始相互廝殺。如何在這場產業寒冬中生存，成為全球光伏企業的當務之急。
在產業泡沫破裂的危機的逼迫下，尚德電力領導層顯得焦躁和不知所措。為了避免危機對本企業產生嚴重的影響，尚德電力領導層采取了一係列應對措施，比如取消與合作夥伴的合同、收購矽片企業進行產業鏈整合、建立新的晶矽電池廠等，但這些措施卻沒能使情況有所好轉，反而加重了企業自身的危機。
總之，和許多中國企業一樣，尚德電力的錯誤並不新鮮，比如盲目追求規模，決策失誤、管理失敗、好大喜功等。尚德電力作為曾經紅極一時的公司，其由盛而衰的過程具有很強的代表性，值得其他企業警醒。
在一個追求野蠻生長的企業環境下，中國工業品企業如何通過不斷的業務創新和管理創新打造企業的持續競爭力，實施技術創新，以贏得持久的經營活力和生命力呢？
目前，國內經濟進入了中速發展時代，國內諸多行業的洗牌加劇，國外強勢品牌的大舉進攻，市場競爭的激烈程度是曆史上任何時代都難以望其項背的。外部環境的變化直接作用於國內工業品生產企業，導致國內工業品營銷麵臨著各種各樣的困境。歸納起來，主要表現為三方麵。
業務策略失效，市場開發維護難度加大
在“產品同質化，價格市場化，成本透明化，采購理性化”的大背景下，業務策略的運用成功與否，在很大程度上取決於業務模式和業務團隊的能力。換句話說，是組織能力和團隊以及個人能力的綜合體現。
然而，由於缺乏創新的業務模式，組織能力難以有效發揮，隻能依賴一線人員的能力，常常出現業務人員“磨破嘴皮跑斷腿，賠盡笑臉喝壞胃”，卻依然在新市場開拓上收獲甚微，在老市場節節敗退。這並非策略匱乏帶來的唯一不利之處。更重要的是，團隊會因此士氣低落，業務開展進入可怕的惡性循環。
業務人員費盡心思研究對方的關鍵決策人，卻發現：你跟對方談產品，他跟你談價格；你跟他談價格，他跟你談競爭對手；你跟他談競爭對手……業務人員在對接高層時，始終難以找到談話的基點，無法建立起高層對話的良好界麵，導致許多訂單“不歡而散”。以前通過灰色手段快速打通客戶的關係的手法，很快就失效了。
歸納起來，項目運作失敗常見的策略錯誤主要有八種，分別為：隻關注產品推銷，不關心客戶需求狀態；隻關注產品價格，難以提供增值服務；隻研究客戶相關人的性格，不了解客戶經營；隻知道銷售流程，忽視客戶采購流程；隻瞄準競爭對手，忽視客戶價值；隻會低端關係營銷，難以駕馭高層對話；隻知道請示彙報，不能應付商務會談；隻關心自身成本，不懂得客戶收益。
注塑機項目運作過程描述
客戶李老板，年齡40歲左右，性格直爽，之前從未涉足塑料行業。之所以選擇進軍塑料行業，主要是因為他在當地有著豐富的人際關係資源，拿到訂單並不是一件難事。李老板預選的機型是650T和320T，這兩種機型主要是以生產潤滑油桶和機油桶為主的。
第一次見麵時，李老板就開門見山地提出要求：“我谘詢過，你們家的牌子在塑料行業還算是個大品牌，最好現在就能給個實在價，也省得來回討價還價地麻煩。”當時，身為銷售經理的我，就向李老板介紹了公司的銷售模式：“我們采取的是廠家直銷的方式，商品都是由公司財務部統一定價，不存在胡亂報價的情況。如果您對我們產品的品牌和品質都沒有疑問的話，我們可以專門向公司打個報告，為您申請最優惠的價格。而且，如果可以的話，我們還想將您發展成為公司在當地的標杆客戶。”
……
在談判的過程中，我一直在試探李老板的心理價位底線，但始終也沒有得到答案。他沒有正麵回答我的問題，隻是說拿到公司方麵最優惠的價格就可以簽約采購。最優惠的價格聽起來是個不錯的選擇，但是具體多少才是客戶承受的價格底線呢？萬一公司方麵提出的價格超越了客戶的承受能力，又該怎麼辦呢？
帶著這些尚未解開的疑團，我結束了和客戶的第一次交談，離開了客戶的公司。當時，我還有兩個顧慮：第一，談生意的時候，客戶方麵的生產人員和管理技術人員都還沒有到位，這樣的談判是否有實際價值；第二，客戶之前沒有做過塑料方麵的生意，我對客戶方麵的情況更是一無所知。真是讓人煩惱！
情急之中，突然想起客戶是性格直爽之人，後續交往時隻要自己表現出比客戶更直爽就對了。果然，後續的發展就變得順暢起來。幾個回合之後，李老板已經非常爽快地告知了他的心理價格底線。得知這一情況之後，我迅速向公司彙報，並同李老板約好兩天之內聽公司方麵的回複。
就在我興衝衝地拿到公司批複，打電話給李老板商量簽約的事情時，他卻告訴我要再考慮考慮。我一下子就愣住了。後來我才知道，原來就在我們談判的過程中，李老板公司的生產人員和管理技術人員都已經到位，他們根據自己公司的現狀，給了老板更加切合自己公司實際的建議。結果，這個訂單被濟南一家資質與我所在的公司不相上下，但報價更低的公司拿走了。
後台職能支持不足，前線難以發揮
後台職能支持不足主要表現為兩種現象。
官僚主義
由於很多企業屬於家族企業，所以企業的後台職能部門往往有很多家族內部的成員。他們中的很多人並不了解企業的經營情況，對技術要求也很難做到充分的理解，卻掌握著企業資源分配的權力。這在一定程度上成了滋生官僚主義的溫床。官僚主義的影響使得他們對一線的請求很難一步到位，結果導致企業的生產效率受到嚴重影響。
以某家設備生產企業為例，其華南市場的區域經理業務能力很強，談下了一筆涉及30台設備、價值上百萬元的訂單。但是，由於後台體係反應遲緩，用了3個月的時間才生產出15台設備。最後，客戶表示已經生產數來的15台收下，剩下的設備取消合同。到手的訂單卻被部分取消，甚是可惜！
本位主義
與官僚主義的主觀性不同，本位主義有著強烈的客觀性，受到企業的管理模式直接影響，各部門隻會站在自己部門的角度看待問題，而不能從市場和競爭的角度來看待企業。
先進的管理思想改變了企業的管理，某些管理思想確實提高了企業的管理效能。然而，任何思想的應用都必須要結合企業和市場的狀況，否則就可能會導致很嚴重的後果，出現各種亂象。比如一線拓展需要人員，可是人力資源部考慮人員成本拒絕招聘新人；項目運作需要市場推廣，財務部門考察財務成本拒絕支付推廣費用；研發部門以產品研發為考核指標，隻關注技術研發，而不考慮市場的需求等。
以某港資注塑機設備生產企業為例，該企業借用阿米巴經營模式，將采購、生產、研發和銷售分別作為獨立的利潤核算主體。研發部門根據市場需求進行研發，收取銷售部門銷售額的10%作為營業收入；采購部門采購原材料後加價10%作為部門利潤；生產部門生產加工成成品後加價10%。結果，最終成品到達銷售部門時價格已經在成本的基礎上加價已經超過30%。這一價格甚至比競爭對手的同類同質產品的銷售價格還要高，給企業的營銷部門製造了巨大的業績壓力。
後台職能部門的官僚主義和本位主義盛行，導致企業的資源難以聚焦於市場競爭，完全無競爭優勢可言。“前線”千辛萬苦拉回的訂單，可能出現產品質量問題，可能出現產品交付不及時的情況，可能會出現業務人員對客戶的承諾由於預算或其他原因難以兌現的情形。前端的價值提供與後端的效率難以有效對接，客戶怨聲載道，業務舉步維艱，企業在競爭中往往處於被動挨打的局麵。
渠道關係脆弱，營銷渠道控製力降低
常言道，不能夠贏利的企業是不道德的。追逐利潤是所有營利性企業的共同特征。在工業品營銷中，渠道中間商往往是短期利益的追逐者。國內諸多產業的快速發展，導致許多工業品企業在實際操作中，往往因為急於獲取短期利潤，而忽視配套營銷渠道的規劃和管理體係的搭建，從而產生了一係列問題。這些問題主要表現為以下幾個方麵。
渠道衝突嚴重
短期業績促使渠道網絡呈現無管製的狀態，使得渠道建設的投機性導向非常突出。“經銷+直銷混合製”的渠道模式雖然容易起到快速占領市場、迅速上量的目的，但是容易造成製造商和經銷商之間直麵競爭，產生自身品牌競爭的可能。
短期業績促使在渠道結構的布局上追求密集覆蓋，實行密集分銷，經銷商按區域劃分。隨著經銷商的不斷成長壯大，原有區域難以滿足經銷商的發展需要，便出現各種難以控製的串貨和亂搶行為。經銷商利用各自的關係在其他經銷商區域搶單，造成經銷商之間矛盾重疊，經銷商利潤和產品經銷價格難以得到保障。
渠道廠商之間的縱向衝突和經銷商之間的橫向衝突，極易發生搶單現象，從而導致渠道信任危機叢生，價格體係混亂，價格變得透明，經銷利潤空間遭壓縮，進而導致經銷商對銷售該產品失去信心，這樣將會嚴重動搖市場根基。
擴張的痛苦
隨著近五年的快速發展，某機床生產企業獲得“中國銑床產業十大著名品牌”稱號。在企業快速發展的同時，行業的需求已經悄悄地從賣方市場向買方市場轉變。在需求轉變之前，旺盛的需求誘使企業開發經銷商變得很隨意，隻要是具有能夠賣該企業產品的相關經銷商，均可以代理該品牌，一時間各區域市場上均可以見到該企業的產品。同時，對於一些關鍵客戶，由廠家組織資源進行直銷。
這樣一來，各地形成了混亂的渠道格局，經銷商和廠家、經銷商和經銷商之間為了搶單，打起了價格戰，將價格打穿。另外，該企業產品的價格透明度較高，難以獲得區域保護和利益保護。經銷商紛紛表示不再願意代理該企業的產品。長期的市場需求，使得該企業沒有足夠的精力來強化企業內部管理，導致其在渠道規劃、渠道管理以及日常維護上均存在很大漏洞，最終導致在2011年前後銷售業績出現滯漲，甚至在某些區域還有下滑的趨勢。
渠道成員定位混亂
工業品中間商在營銷體係中要承擔哪些職能呢？總體來說，這些職能主要包括區域市場的開發和維護，提供區域性市場覆蓋麵，進行市場銷售接觸（推銷、協調、送貨），提供倉儲和物流服務，處理訂單信息和訂貨計劃，提供市場信息（產品展示、信息傳播），提供相關的信用支持和結算服務，為客戶提供谘詢和技術上的幫助。
在具體的營銷流程中，中間商總要承擔其中的一項或幾項職能。然而，許多工業品企業並沒有充分認識到這些職能之間的相互關係，以及這些職能與具體的市場質地之間如何有效結合，從而導致下列問題發生。
第一種，將經銷商視為“敲門磚”。
工業品企業在進入陌生市場時，由於當期市場錯綜複雜的地緣關係的阻礙以及文化上存在差異，很難快速打開局麵。像IBM、施耐德和西門子等這樣的國際巨鱷，在最初進入中國市場時，也要選擇經銷商來運作客戶關係，待客戶關係建立起來之後，才隨之跟進技術和相關的營銷管理，以實現對中國市場的逐步滲透。經銷商往往起到的是“敲門磚”的作用。
經銷商也樂意這樣做。雙方均知道這種代理行為屬於短期商務行為。對於經銷商來說，借大品牌之勢，短期獲利成為其核心目的，而真正去運作品牌的目的性很差。由於廠家的業績好壞在很大程度上依賴於這種廠家和代理商“一夜情”似的商務關係，隻要競爭對手提供更具誘惑力的條件，經銷商倒戈的現象很容易發生。
成熟的經銷商更關心所服務的客戶，而非所賣產品的供應者。如果僅僅是運作得當，節奏把控合適，通過經銷商敲門磚的作用打開一個新市場，也是能夠接受的。然而，這種關係如果處理不當，就會成為極其脆弱的商務關係，存在巨大的經營風險。
第二種，將經銷商視為“搬運工”。
許多工業品企業一廂情願地想通過自身的組織能力來實現客戶對接和市場管理，將作為渠道中間成員的經銷商的核心功能定位為物流配送，弱化其渠道管控力，如客戶開發和客戶管理方麵的能力。
然而，所有經銷商都明白一點：渠道是經銷商安身立命的根本。隻有掌握了渠道，才有資格和廠家進行談判，才能通過其掌控的渠道來經銷其他品牌的產品。如果廠家想通過轉變經銷商的功能為“搬運工”，經銷商出於自身經營風險的本能反應將會進行反抗，那麼渠道將會變得混亂不堪。
經銷商成為“搬運工”的情形需要具備四個條件：第一，廠家的品牌足夠強勢；第二，產品較為簡單；第三，消費者的拉力較大；第四，承擔物流配送的量較大，經銷商負責周轉便可以賺取較高的收入。隻有上述四個條件同時具備，經銷商才會成為“搬運工”。比如，農夫山泉礦泉水或者可口可樂之類的快消品的經銷商就可能成為“搬運工”。
工業品營銷往往是產品較為複雜，且存在持續的客戶開發，單價相對較高，產品銷售需要關係維係，並且產品的周轉相對消費品較慢。因此，經銷商收入主要是通過其自身能力實現產品溢價，而不是充當“搬運工”來賺取“跑腿費”。
第三種，將經銷商視為“錢袋子”。
廠家在進行市場開發和市場維護的過程中，需要大量的資金投入。工業品營銷過程中存在顯性成本和隱性成本。顯性成本便於控製，但是隱性成本難以有效控製，且很容易形成一個較大的“窟窿”。很多時候，拿下一個客戶或者一個項目，算算經濟賬，卻發現並沒有賺到錢。
這種情況下，企業需要在區域市場上尋找承擔資金功能的經銷商，負責與客戶進行結算。然而，此類經銷商往往熱衷於服務企業已經開發好的市場，很難幫助企業開發市場或推廣新產品。他們常常隻是客戶的采購顧問，而非廠家營銷力量的補充。
在經銷商隻具備某一特定功能的情況下，經銷商的整體能力難以隨著廠家的發展需求同步發展。隨著企業的發展，這些經銷商即使在短期內能夠幫助企業解決一些問題，也很可能在不久的將來成為企業成長的絆腳石。況且經銷商作為一個獨立理性的主體，自己也有很清晰的打算，那就是經銷廠家的產品可以獲得更多更快的經濟利益。一旦短期利益成為廠商合作的基礎，這個基礎便變得十分脆弱。
第二節造成工業品營銷陷入困境的原因
宏觀環境變化劇烈，不確定性高
工業品營銷的宏觀環境主要包括政治環境、經濟環境、技術環境和法律環境四個方麵。
政治環境的影響
工業品營銷中項目運作是常態。通過項目運作，我們可以很清晰地感知，麵對省內客戶和省外客戶時存在巨大的差異。而這種差異不乏政治環境的影響。由於不同區域的具體政策各有側重，各地政府推進的產業扶持和企業扶持計劃，將直接影響到營銷界麵，改變客戶的需求特點和競爭對手的營銷策略。另外，“十二五”規劃以後，政府職能轉變將會使得政治環境出現新的變化。