經濟環境的影響
不同地區的經濟結構和經濟水平，直接影響著當地企業的經營策略。以山西某企業為例，其將目標市場定位在山西和陝西地區。由於人力成本較低，所以企業生產的產品價格比東部沿海地區的價格要低15%左右，具備了較高的價格優勢。同時，山西和陝西地區整體經濟實力較弱，客戶對產品的價格比較敏感。因此，低價產品成為暢銷品。
技術環境的影響
技術開發情況決定了整體的技術環境。技術開發分為應用性開發和原創性研發。其中，應用性開發屬於改進型變革，在原有的技術基礎上使產品功能更完善，而原創性研發屬於根本性變革，改變了技術的應用環境，甚至直接改變了原有的技術基礎。盡管應用性開發和原創性研發對於技術環境的影響程度不同，但是技術的更替對於營銷工作的影響是深遠的。很多時候，二代產品開發出來後，一代產品的市場需求將大大縮減。
法律環境的影響
在依法治國的大背景下，與工業品相關的各種法律法規逐漸健全。改革開放以來，《招投標法》《直銷法》《商標法》等國家法律以及各種地方的法規，都在很大程度上促進了工業品營銷的規範化。
中觀行業洗牌加劇，競爭壓力大
隨著傳統行業成熟度的不斷提高，行業的集中度逐步提高，同行業直麵競爭的現象頻繁出現。行業洗牌成為企業始終要麵臨的問題。總體來說，行業洗牌加劇源自於四股力量，即行業利潤空間逐漸降低、競爭對手實力普遍增、客戶需求日趨理性、市場競爭相對充分。
競爭環境改變，要求企業戰略也要進行相應調整。企業戰略的變化需要相應的組織能力作為支持。在激烈的市場競爭環境下，企業要在價值和效率之間尋求平衡。這種平衡集中表現在渠道和客戶界麵上。
渠道運作趨向“一體化運作，立體化覆蓋”
客戶需求多種多樣，任何一家企業都很難完全滿足。對於工業品企業來說，有效建立渠道，提升銷售效率也是很有必要的。如彙川技術和英威騰均建立以“分銷為主，直銷為輔”的渠道結構，公司層麵直接控製關鍵大客戶，而對於中等客戶和小客戶的服務和支持，則由渠道中間商來負責。因為中小客戶由總部直接對接往往是不經濟的。同時，渠道成員對於市場信息和服務的本地化等工作的支持，有效地維護了品牌的地位。
以照明行業為例，歐普照明和雷士照明麵臨的應用市場有五金渠道、工程渠道、商超渠道、專賣店渠道等多種業態。照明行業正在經曆著“產品競爭向渠道競爭轉變，未來將會轉向價值鏈競爭”的陣痛。其中，渠道競爭是中間環節，也是過渡環節。高效獲取渠道資源是企業走向未來價值鏈競爭的前提。目前，照明行業可謂“得渠道者得天下”。然而，渠道交叉且分散，如何有效規劃渠道，使多種渠道統一於共同目標，立體化覆蓋各細分市場，成為兩個照明行業領軍企業所麵臨的共同命題。
客戶界麵趨向“細分化定位，專業化服務”
渠道運作的多樣化使得卓有成效的行業領軍企業麵臨的客戶便是關鍵大客戶和各類中間商。針對大客戶，企業需要建立起大客戶服務體係。大客戶體係主要是由職能部門來承擔，並形成具體的職能部門。而對於各類中間商，需要企業建立起渠道中間商的管控體係。渠道中間商的管控體係主要是由利益分享機製、服務與支持機製以及管理與控製機製等配套機製構成。
另外，由於客戶跨行業現象比較普遍，細分市場中有30%左右的客戶是不產生利潤的，但是又30%~50%的營銷成本和客服成本被用在獲得和保持這些客戶上。因此，企業必須針對不同客戶進行細分定位，確定不同細分客戶的服務方針，明確向客戶提供的價值，同時還需要強化專業化服務能力，強化企業在產業鏈條中的地位。
外部環境的競爭壓力加大，無形之中會影響企業自身定位以及能力的發育。如果企業運營體係建設不到位，在外力的作用下，體係的運營必然混亂不堪。
微觀企業體係落後，核心能力弱
沒有倒閉的行業，隻有倒閉的企業。導致工業品營銷陷入困境有多重因素，包括宏觀的產業層麵、中觀的競爭層麵和微觀的企業層麵。宏觀和中觀的層麵是困境的產生的重要原因，但是也是企業生存的外部環境，企業必須適應環境才能改變環境。因此，工業品營銷困境成因集中在微觀的層麵展開論述。
工業品營銷屬於組織間營銷，所以必須站在組織的層麵才能係統全麵地認識工業品營銷。
經營理念落後
德魯克曾經提到：“所有企業都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那麼在成功以後，組織的內外環境已經發生了變化，而組織如果不能夠及時調整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。”
經營理念從本質上來看是企業審視內外部的一種經營觀。換句話說，它是我們如何看待客戶、市場以及企業自身的價值評判標準。經營理念是企業的價值觀。如果不能跟上時代的步伐，就容易導致以下局麵。
第一種困境， 經驗主義。
過去的成功帶來的自信常會遮住企業審視新形勢的雙眼。比如，銷售多年的老手往往對新理論和新方案不屑一顧，心中隻有兩樣最重要的東西：客戶和提成。這種心態也影響了企業的決策層和管理層，導致戰略、思路、理念和組織都可有可無，認為經驗是最好的導師。
這種經驗主義表現出來的經營慣性，使得企業應循守舊，死氣沉沉，難以快速準確地響應市場的變化，最終導致企業銷售額和利潤額逐漸下降，企業運營成本居高不下，員工流失嚴重，企業運行機製僵化。
輝煌的過去
A公司成立於1987年。經過25年的發展之後，這家從某國有煤炭集團獨立出來的變頻器公司，實現了質的飛躍，從最初的幾個人、幾張辦公桌，變成了年產值在1.3億元左右的“巨無霸”。從成立的第10年起，它就在相關行業中一直扮演著龍頭老大的角色。
然而，一直以來，長期固化的營銷理念，使得A公司在經濟危機之後的5年時間內年複合增長率為9%，遠低於行業平均的平均水平35%，低於下遊煤炭行業的10.64%。
公司發展緩慢帶來了一係列的問題。首先，在研發方麵，組織混亂，激勵不足。公司人員結構不完善，整體素質偏低，沒有形成技術人才梯隊，且流失率較高。其次，在人力資源方麵，除了每月的固定工資以外，其餘的都是用罰款來處罰員工。再次，在銷售方麵，激勵機製缺失，人才流動嚴重，人員收入水平低，人員素質相對較低。最後，在服務方麵，采用標準化時間來管理員工，根據處理的問題規定時間，超出時間規定則采用降低工資核算標準和罰款的方式。
這幾方麵主要集中於公司內部，是公司老板在經營過程中堅持自己的以往的經驗造成的。這種經驗主義直接導致企業在客戶層麵上難以打開局麵，原有的客戶市場不斷被蠶食，公司漸漸失去活力，進而陷入了經營困境。
第二種困境，機會主義。
機會主義所表現出來的投機心理，在企業經營規模不大的時候，可以令企業在某種程度上實現快速增長。然而，隨著企業規模的擴大，這種機會主義往往導致企業出現內部協同困難、內耗嚴重、目標模糊、方向不清等一係列問題。
客戶的需求
上市公司B是一家主要生產係統集成配件的製造企業。它在產品生產方麵講究細分，其旗下的產品品種就多達上千種。成立多年以來，B公司一直保持著快速發展的趨勢。僅2012年，銷售額就達到了8億元。在企業戰略方麵，公司成立之初就清晰地定位為產品提供配件上，專注於產品品質。產品的高質量使得B公司在業內建立了一定的品牌效應。然而，隨著行業競爭加劇和產品同質化日趨嚴重，高品質的產品已經不再成為企業的核心競爭力，產業鏈條中的項目資源逐漸成為商家必爭之地。
公司成立初期，市場的總體需求不大，生產出來的產品可以快速地適應市場需要。但是，當企業的銷售額超過3億元以後，源源不斷的定製化產品，產品品項從幾十種發展到上千種，嚴重影響著工廠生產排期，產品交貨期越來越長，生產部門疲於應付，產品的成本不斷增加。雖然是定製化的產品，但是產品的淨利空間卻在逐漸降低。為了盡可能滿足更多的需求，企業產銷協同變得問題重重。
為了解決這一難題，企業高層決定花了數百萬購置一套SAP（企業管理解決方案）係統。但是，問題絲毫沒有改善的跡象。企業內部上下各層級員工不知道未來到底要去往何處。
戰略導向迷茫
營銷戰略和經營導向是企業經營層麵的重點工作，是一切營銷工作的指導。其中，營銷戰略是營銷組織實現目標的路徑規劃，是產品、渠道、品牌、價格等相關要素配套落實的基準。
企業在市場競爭中猶如逆水行舟，不進則退，經營的難度和壓力迫使企業不得不加速航行。然而，戰略迷茫猶如在大海航行，雖搖旗呐喊，卻不知方向。
戰略迷茫和導向模糊表現為以下幾個方麵。
第一，營銷戰略規劃不到位。
企業缺乏宏觀規劃，屬於自然增長，市場表現好壞“隨大流”，難以形成快速突破，資源配置無方向，企業發展速度與行業速度相差無幾，難以形成明顯的競爭優勢和發展核心競爭力。
自然增長，隨波逐流
A公司成立於1995年，以研發、生產、銷售各種機床為主營業務。經過十餘年的發展，形成了在華南市場銑床占有率第一、數控機床等其他品係良性發展的良好態勢。企業自產產品有四大係列：立式轉塔銑床、精密平麵磨床、電火花機床、數控機床（包括升降台數控銑床、立式數控銑床、立式加工中心、數控車床）。
雖然發展態勢還算不錯，但A公司多年的發展屬於自然增長，公司跟著市場感覺走，基本上是被市場推著往前發展的。隨著行業市場的急劇發展，A公司遇到了前所未有的難題。這些難題主要包括以下幾個方麵。
從營銷方麵來看，公司銷售業績增長減緩，出現明顯滯漲；市場經過5年的快速發展，已逐漸由賣方市場轉為買方市場，營銷模式有待升級，營銷思想有待調整。傳統拳頭產品銑床已經飽和，增長趨緩，而數控設備的需求呈上升態勢。
從技術研發方麵來看，公司自身的技術研發力量非常薄弱，特別是數控機床的研發，比很多同時起步的同行都落後不少，遠遠不能滿足公司營銷的要求。
從內部管理方麵來看，辦事效率下降、責任心下降、服務質量低、進取心低下；壓力很大/困難問題愈來愈多,部門之間的矛盾也在增加；公司內部出現日益漸漲的小富即安的惰性思潮。
A公司已處於管理及營銷體係不適應企業發展的臨界狀態，管理及營銷體係升級迫在眉睫。客戶群體體量均偏小，且縱向和橫向渠道衝突嚴重，價格體係混亂且渠道利潤微薄，出現渠道信任危機、業務開拓策略初級等一係列問題。通過係統的診斷發現，A公司的困境源自於企業缺乏係統的營銷規劃。
第二，經營導向模糊。
營銷戰略規劃是否到位與經營導向密切相關。經營導向分為外部導向和內部導向。其中，將市場競爭和客戶需求視為企業運營核心的經營導向是外部導向，而專注於企業內部事務的則屬於內部導向。
企業在創業初期常會選擇外部導向。隻有外部導向的企業，才能在市場中獲得生存的空間。然而，隨著企業的發展，需要通過專業化分工來尋求更為高效的發展，形成了包括生產、銷售、采購、研發、設計、人力資源、財務、行政等在內的多個專業化的職能部門。
從理論上來講，上述部門會通過共同工作來傳遞顧客價值。遺憾的是，很多時候，他們會製定各自的任務、目標、係統以及流程，甚至是各自不同的部門文化。又加之，那些用來確保經理們完成部門目標的評估和激勵的管理係統，往往會鼓勵一些沒有生產力的分化。於是，難以逾越的“部門牆”和企業政治就不可避免地出現了。
通常情況下，各個內部職能的運行具有各自的專業特性和規律。銷售部門試圖增加銷售額；生產部門努力降低單位產品的生產成本，盡量減少生產產品品類，以實現規模經濟；財務部門則激勵降低預算以達到財務目標，比如利潤目標。當企業組織采用垂直運營管理時，傳遞客戶價值就不會被重視，客戶的需求、競爭對手的行為或者外部環境的變化等情況也不會被準確傳達，企業的內部矛盾也會變得日趨激烈。
內部導向是一種典型的本位主義思想。常見的內部導向主要包括以下幾類。
第一類，運營導向。
遵循運營導向的公司通常將公司的經營中心放在降低單位成本上。原則上，減少成本是沒有錯的。畢竟，較低的成本可以導致更多的利潤。但是，由於成本降低而降低了顧客價值，進而導致客戶不滿意，則會是一個很嚴重的問題。
規模化生產是目前國內企業的踐行“中國製造”的典型特征。隻有實現規模化，才能保證較低的運營成本。但是，這背後隱含著產品的低質。追求高品質、高安全度的客戶，對於國內品牌表現出很強的防範心理。
如某國內某高科技企業生產的無源濾波器，在一次競標過程中其產品性能雖然得到客戶的認可，但是客戶在最終采購決策上依然選擇施耐德電氣這一國際品牌。
第二類，技術導向。
遵循技術導向的公司關注研發工程師，而不重視顧客價值。在產品研發上，一味追求高品位，不關注客戶的真正需求，產品銷售難以發力，沒有形成規模可觀的噸位；在目標市場上，無法形成強勢的品牌，在競標和客戶采購決策中沒有足夠的地位。市場經濟環境是嚴格遵守“噸位決定地位，地位決定品位”的邏輯展開的。隻有準確地關注客戶需求，才有可能保障銷售的起量，從而獲得市場競爭位勢，形成具有高號召力的品牌，從而反補研發，提升產品的品質，實現品味的提升。技術導向恰恰采用相反的思路，往往會導致銷售上的失敗。
第三類，銷售導向。
遵循銷售導向的公司往往關注短期的銷售量，他們花大力氣使客戶購買公司能夠提供的產品，而非像那些外部導向的公司選擇客戶想要購買的產品。
企業營銷組織體係中存在三個關鍵的職能：銷售職能、市場職能和營銷職能。銷售職能主要是實現銷售回款和銷售任務完成，解決企業的現實資金流問題，緊張而迫切；市場職能主要根據市場競爭態勢製定相關的品牌推廣和宣傳等相關職能，解決企業在市場上競爭地位的問題，即選擇在哪兒競爭以及和誰競爭的問題；營銷職能主要是製定企業營銷戰略和營銷規劃，立足於企業的長遠發展，解決未來問題，即企業走向何處以及如何走的問題。
第四類，財務導向。
遵循財務導向的公司往往過於注重短期利潤，趨向於避免可有可無的長期回報的費用，不加選擇地減少研發與投入、資本投資、營銷研究以及廣告宣傳。研究表明，中國私有企業的平均壽命不到8年，其主要原因是這些企業太注重短期利潤最大化，而忽視了長期投資。
財務導向在企業的實踐中對業務的影響最為嚴重。財務導向強調財務和費用管理的剛性，有嚴格的標準和流程，而這些標準和流程往往與市場一線的實際情況不能有效匹配。工業品營銷業務強調的靈活性則難以有效發揮，直接營銷銷售業績的提升和公司整體實力的展示。這種情況廣泛存在於溝內大多數企業之中。對於工業品企業存在大量隱性的市場運作費用的企業來說，更是尤為嚴重。這是銷售部門和財務部門之間矛盾的焦點，就是財務部門強調財務導向，而銷售部門更多強調銷售導向。
在德魯克看來，企業有且隻有兩個基本功能——營銷和創新。他認為，企業生產什麼並不是最重要的，特別是對於企業的未來和成功而言，顧客認為他在購買什麼，認為什麼是有價值的才具有決定意義，因為企業的目的是在製造顧客。
在市場上，銷售人員受到上述四種內部導向思維的影響，表現在業務上往往是急功近利地推銷所謂有特色的產品，而沒有立足客戶需求，隻能舉步維艱，銷售工作越做越深越迷茫。
1993年，IBM損失超過80億美元。臨危受命的郭士納表示：一切從顧客開始。隻有建立起外部導向，以營銷為龍頭，全民營銷才能真正落實到實處，才有可能引領企業走向“藍海”。
營銷模式創新不足
營銷模式本質上是策略的結構化。企業要想在競爭中獲勝，就必須製定出有差異化且有效的營銷模式。模式的製定需要從目標市場、市場需求特點、行業特性、競爭情勢、產業鏈發展情況以及自身的資源與能力狀況等角度出發，以關鍵策略為核心，形成營銷策略的結構化、係統化，從而形成核心營銷能力。這樣才能聚焦資源投入並實現快速突破。
模式創新要立足於為客戶創造價值，需要從價值傳遞模式向價值創造模式轉變。這一轉變是一項艱巨的任務。為數眾多的企業和營銷人員，在認識營銷模式的創新方麵，依然停留在價值傳播思維方式上。實際上，它在營銷模式創新中隻占很少的一部分。
目前，工業品企業營銷模式創新不足主要體現在以下幾個方麵。
第一，單純交易型渠道模式。
廠家一直在思考渠道為企業創造價值，實現產品的快速分銷，但是很少考慮渠道為客戶創造價值。絕大多數廠家常犯的一個錯誤是，認為渠道是渠道成員自我管理的渠道，並認為該渠道無須投入那些用在直銷隊伍上的管理時間和注意力。
基於此，企業與渠道之間的關係在目標上和策略上難以形成一體化，從而導致在市場開發方麵、市場維護方麵以及渠道管理方麵，難以形成有效的廠商協同。渠道關係遊離成為許多需要建立渠道來承擔相應功能的企業所麵臨的一大難題。打造管理型的一體化渠道結構任重道遠。
合作不再簡單
A公司為係統集成設備的配件生產商，多年來一直立足於向渠道代理商提供優質的產品，其產品的品牌在行業內形成了良好的口碑。但是，隨著競爭對手對A公司產品的模仿以及研發費用的有的放矢，配件的同質化問題越來越嚴重，高品質的產品已經不再具有強大的競爭力，A公司在產品上的競爭優勢一步步被競爭對手逼近，渠道成員也正在被競爭對手通過各種途徑“綁架”。
在一次代理商大會上，A公司的一位代理商坦言：“我們更換品牌的成本為零。鑒於目前A公司的產品品質穩定且在業內具有的品牌優勢，希望廠家能夠在渠道上多一些投入。”A公司一直奉行的營銷理念受到嚴重的衝擊。他們一直認為，隻要有好產品，渠道就會跟著廠家走。但是，多年以來，由於產品的高端定位和價格相對較高，A公司的產品主要在一線市場銷售，對二三線市場重視程度不夠。
而現在，二三線市場已經被以前不起眼的競爭對手占領。競爭對手通過占領二三線優質渠道資源，成功地實現了“農村包圍城市”，直逼A公司銷售的大本營，嚴重動搖了A公司的利基市場。
A公司目前麵臨著二三線市場難以下沉、一線市場根基不穩的窘境。傳統的簡單交易型渠道關係遇到了瓶頸，企業如何投入渠道，如何打造新型的營銷模式和營銷管理體係，成為A公司的主要苦惱，也是尋求外腦幫助的根本原因。
第二，營銷策略沒有結構化。
一招一式的營銷策略已經很難發揮效用，“一招鮮吃遍天”在工業品營銷領域已經不再適用。因此，隻有針對不同的市場狀況和企業發展階段，將營銷策略結構化，將結構化的營銷策略有效的實施，營銷策略才能發揮巨大的作用。
陳經理的妙招
陳林是一家注塑機公司的區域經理。深入深圳市場不久，他就發現了一個問題：公司在這一區域的業務很難打開局麵。究其原因，是公司的售後服務不到位所致。由於客戶所購產品的售後服務隻能依靠配件市場，而配件市場提供的價格普遍較高，所以客戶對公司品牌產生了極大的不滿。
如何才能打開市場呢？通過一段時間的調研，陳經理發現：深圳市場是公司華南地區最為重要的市場之一。市場上現存的注塑機存量有十幾億台，其中公司品牌產品占到30%左右。通過分析和判斷，陳經理認為，深圳市場對於注塑機的需求在未來幾年依然很大，所以深圳市場的開拓對於公司而言仍然是重中之重。
然而，由於客戶抱怨太多，直麵開發必然困難重重，陳經理選擇“曲線政策”，準備通過服務營銷來打開局麵。於是，他開始帶著技術服務人員去拜訪客戶。客戶方麵的對接人態度非常不佳，足足數落了陳經理半個小時。但是，陳經理還是安排技術服務人員對客戶的所有設備進行巡檢，並給出維修保養建議。
1個月之後，陳經理又帶著技術服務人員拜訪客戶，對接人依然很生氣，罵了半小時，但陳經理還是安排技術服務人員進行了認真的檢修。又隔了1個月，陳經理帶著技術服務人員第三次拜訪，客戶罵了陳經理10分鍾。如此往複。半年後，客戶方麵的對接人見到陳經理，改變了語氣，邀請陳經理喝茶。陳經理的“曲線政策”終於初見成效，通過服務營銷使得客戶和廠家之間的關係得到了極大地緩和。除此之外，通過半年時間的技術服務隊伍打造，公司還擁有了一支過硬的技術服務隊伍。
接下來，陳經理改變策略，由服務營銷向技術營銷轉變，以服務營銷作為基礎工作，大力打造技術營銷，實現技術突圍，充分展示公司產品的技術優勢，並且提供售前培訓、售中指導，結合售後服務形成一整套完整的措施。這套措施的落實可謂立竿見影。僅2012年的前兩個月，公司就實現了2000多萬元的銷售額，一舉完成了全年銷售目標的50%。