團隊能力亟待發育
給客戶采購的理由必須是能證明你的方案具有為客戶創造獨特價值的能力。這種能力是建立在充分理解客戶業務運營的基礎上。要做到這一點，企業就必須要有一批職業化的營銷團隊。
工業品營銷對銷售人員能力的需求是多方麵、全方位的。因此，培養一個優秀的工業品銷售人員的投資金額和成長周期均要遠遠超過快消品銷售員。人是營銷過程中最具主觀能動性的主體，人員隊伍的優良與否往往是直接決定項目的成敗的主要因素，也是決定企業銷售業績的核心。
在現實中，盡管企業戰略方向正確、業務模式到位，但營銷團隊的不成熟常會導致企業的戰略難以落地，模式難以釋放應有的威力。
第一，單兵作戰，個人能力決定項目成敗，團隊運作效率低下。
在很多區域市場上，區域經理能力強，該區域的銷售業績就會很高；區域經理能力較弱，該區域的銷售業績往往是半死不活的狀態。企業業績成敗係於一人之身的現象較為普遍。然而，隨著交易對象集團化、產品結構專業化、渠道信息特殊化、營銷方式服務化，工業品營銷在整體趨勢上是從產品銷售向解決方案銷售和項目銷售轉變。隨著客戶多維知識的需求提出，競爭對手采用“海陸空一體化作戰”的戰略，之前精於商務交際的“大仙”不再靈光了，號稱某方麵專家的“大俠”也難以獨行江湖；即使是一專多能的“大拿”也難以夠叱吒風雲了。這一係列的變化迫切需要“大家”的出現。隻有保持團隊能力的有效組合，企業才能更好應對複雜多變的市場競爭和多元化的客戶需求界麵。
然而，團隊在現實中往往又是一個“個人英雄”的鬆散結合體，團隊利益分配無法形成有效的協同保障，團隊成員之間矛盾叢生，團隊運作效率低下。
一人吃飽，全家不餓
周處長是某國有控股企業營銷公司華中地區的老總，負責公司安徽、河南、河北、湖北四個省的銷售。雖然負責區域不小，但十多年來，周處長旗下卻沒有什麼業務骨幹，始終在“單打獨鬥”，偶爾有兩三個新入職不久的員工幫忙打雜。而那些有經驗的業務人員，不是離職，就是被公司安排到其他大區。結果，盡管非常辛苦，但周處長所負責區域的業績始終難以形成大的突破。
2013年初，由於認識到單兵作戰業務模式和管理模式的弊端，高管層商議後決定采用區域深度營銷模式，由大區層麵形成區域團隊協同作業的管理模式。新模式采用團隊協同作戰，製定區域賬戶，由區域老總負責管理；將大區作為單獨的策略中心和模擬利潤中心，團隊成員之間要求信息完全共享，團隊成員的薪酬與業績直接掛鉤，並由大區老總負責統籌管理。周處長和其他幾個大區老總紛紛反對這種做法，一度給模式轉型帶來巨大壓力。最終，新模式由於阻力太大而未能突破。
第二，隊伍結構不合理，梯隊難以形成。
在工業品企業中，員工成長周期長，能力要求高，業績壓力大。如果企業激勵機製再有一些問題，就往往會造成業務人員嚴重流失。某企業數據顯示，10年以來該企業共入職350多人，截至今年留下的不足10人。高中低和老中青的業務梯隊一直處於待發育狀態，隊伍的兩極分化現象較為嚴重，中堅力量常常處於缺省或空白狀態。“將軍”“謀士”“士兵”與“後勤團隊”難以形成，團隊合作難以形成合力。
第三，員工能力不足，服務不到位，進取心不強，辦事效率低下。
銷售經理是企業與客戶之間的橋梁。然而，銷售隊伍中充斥的“業務油子”卻使這道“橋梁”的承載力大大減弱。而銷售經理能力不強，會帶來一係列問題。這些問題主要表現在以下幾個方麵。
第一，員工能力提升缺乏長久機製，員工激勵、培訓機製與業務模式相違背。
第二，薪酬激勵不到位，企業文化氛圍差，造成員工存在感不強，服務意識不足，責任心下降，效率低下。
第三，員工心態浮躁，團隊學習氛圍差，曆史項目成功經驗沒有總結和提煉，現場表演難以抓住客戶的興奮點。
銷售隊伍的職業化轉型不到位是目前國內工業品企業的通病。隻有成功實現職業化轉型，才能打造出一支具備複合型、開拓型和開放型高執行力營銷團隊。
運營體係支撐欠佳
工業品營銷靠的是體係和團隊。沒有反應迅速、高效協同的後台職能體係的有力支持，單靠遊走在客戶麵前的一兩個“孤魂野鬼”，客情維護必然是低三下四、七哄八騙的，先期好不容易獲得的信任，頃刻間土崩瓦解。企業內部各體係間矛盾與衝突重重，導致“1+1<2”的現象隨時可見。
營銷不僅僅是一項單獨的業務職能，從客戶的角度來看，營銷代表著整體經營。協同產生效率，整合產生能量。在工業品營銷中，內部協同性是競爭戰略的放大器。隻有實現內部的高效協同，才能保證前線的炮火支援。企業隻有通過有效整合內外部資源，才能形成自身的核心競爭力，而要整合外部資源，就必須有能力整合企業內部資源。
第一，研產銷矛盾。
研發、生產與營銷三個體係，既密切相關，又相互獨立、相互製約的。營銷體係，是一個開放、動態與競爭的“人間世界”，強調的是“變化”和“快速應對”；研發體係，是一個技術、邏輯與規律的“自然世界”，麵對的是圖紙、計算機及各類技術規範標準，強調的是“精準”與“規範”；而生產體係，介於自然與人間兩者之間，源於計劃，但要麵對動蕩的市場，強調的是“成本”“質量”與“交期”。因此，在信息不對稱的情況下，三大體係的衝突將是一種常態。新品研發的超前或滯後，生產的積貨、斷貨與缺貨，在給企業造成損失的同時，也令企業喪失了市場機會。
三個部門的“一台戲”
C公司是上海一家從事通信與網絡設備專業製造的中日合資企業。成立15年以來，公司一直發展迅速，僅2007年一年的產值就達到了8.6億元。但是，伴隨著業績的提升、規模的擴大，公司產研銷三部門之間也爆發了嚴重的矛盾。
C公司采用的是直線職能製組織方式，每個部門都有自己的績效目標。銷售部為了提升業績，希望增加產品線的長度以適應多樣化需求，應對競爭，而生產部希望減少產品線的長度以節省成本。銷售部抱怨“研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，連續錯失銷售良機”；生產部抱怨“研發部的新品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本與交期的要求”，而研發部門成了“耗子鑽風箱——兩頭受氣”。
三部門之間爭執衝突不斷，員工的積極性受到極大的挫傷，人心渙散，士氣低落，整體效率低下。結果，公司一貫的高速發展態勢終結，業績連續五年停滯不前。
第二，營銷、銷售與市場矛盾。
從營銷組織的角度來看，銷售解決的是現實問題，市場的是解決競爭問題，營銷解決的是未來問題。三者構成了營銷體係的“三叉戟”，營銷是“總指揮”，市場是“參謀部”，銷售是“戰鬥隊伍”。其中，營銷處於銷售和市場的上層，指導營銷組織在競爭環境中解決現實問題。隻有三者步調一致，才能保證營銷戰略的貫徹落實。
在企業實際運行中，營銷、銷售和市場的矛盾主要表現為以下幾個方麵。
第一，營銷規劃不明確。營銷規劃解決的是資源配置、核心競爭力強化、組織運營等方向性的問題，需要從產業、行業、產品、競爭、品牌及利潤等多個維度來論證說明。現實中，許多企業不能在營銷規劃上指明路徑，直接導致銷售模式和市場策略的無效，以及資源的不必要浪費。
第二，市場職能錯位和缺位現象嚴重。市場職能解決的是競爭問題。競爭的本質是創造價值，是要以比競爭對手更優勢的方式滿足客戶需求，獲得回報，而不是簡單地打擊競爭對手。
第三，銷售的模式不對路。銷售解決的是現實問題，需要通過見利見效的手段獲取客戶需求，形成相應的解決方案。所有的銷售隊伍必須認定的唯一事實是：如果想獲得成功，他們必須要為客戶創造價值。針對不同的客戶，要用不同的方法去為他們創造價值。成功的關鍵在於明白哪一種銷售方法更適合客戶，更能創造價值。如果不能夠準確理解客戶的類型和需求特征，所形成的方案將大打折扣或毫無效果，甚至適得其反。
兩種路徑，兩片天空
某控股公司下轄三大業務板塊，分別為房地產、化工和無紡布。其中，無紡布為其核心業務，2012年即實現銷售額2.2億元。隻是目前公司無紡布業務的產能基本飽和，要想進一步提升比較困難。
就現在的市場競爭形勢而言，公司開始將產品定位為高品質產品，生產設備又是完全從德國進口，產品在國內市場處於中高端，應用範圍遍布八大領域。另外，公司無紡布的銷售采用了B2B的營銷模式。客戶在采購無紡布作為原材料時有著嚴格的技術標準，且技術標準是客戶的首選目標，價格及配送的及時性都在其次。
針對這一情況，2013年年初，公司擬對無紡布業務進行投資，但是不知道如何投資才能確保投資回報率最大。經過多輪會議磋商後，兩條營銷規劃路徑出路：第一條，投資於目前在國內市場上較為優勢的應用領域，實現產能的迅速放大，通過產能的放大實現價格降低，來提升客戶的銷售占比，同時實現新客戶的強勢開發；第二條，投資於目前在國際市場上出口較大的應用領域，實現產品品質的快速提升，直麵國際品牌的競爭。
從理論上看，上述兩條路徑似乎都能說得通，但是經過谘詢專家評審之後發現，二者還是有本質上的不同。
第一條路徑的思路，是通過投資國內優勢應用市場，放大產能從而攤薄固定費用，實現產品單價的降低。在保證既定品質的前提下，通過價格降低來為客戶提供較競爭對手更高的價值；實現在保證既定利潤率的情況下，銷售額的迅速放量，投資回報率大幅提升。該路徑的目的，是在保持競爭環境相對穩定的前提下，通過提升產品價值來獲取更高的投資回報。
第二條路徑的思路，是通過投資於國外出口額較大的應用市場，強化產品研發，提升產品的品質，提高產品的附加值，來實現更好的投資回報，但是產品的研發費用增加導致產品成本的提升，而產品研發的投入在短期內難以實現產品品質的快速提升。同時，產品品質很大程度上受工藝管理水平的影響，單純強化研發很難產生直接效果。這樣的話，產品的競爭力在國內外市場上不但沒有實現提升，反而會由於產品的價值下降導致競爭力削弱，投資回報率難以得到有效保障。
因此，貌似兩條路徑都可以實施，但是詳細分析下來，第一條路徑的營銷、銷售和市場的目標是一致的，而第二條路徑的營銷、銷售和市場的目標難以達成一致。
工業品營銷所有問題均表現為成長的問題，直接體現為經營業績的好壞。總結起來，包括三個層麵的問題。
第一，在戰略與經營理念層麵，未形成統一的經營基調。在這種情況下，客戶價值創造難以在企業內部達成共識，戰略的製定沒有形成以市場為導向、客戶為中心的規劃體係。
第二，在營銷策略層麵，不具備靈活的策略指定能力。基礎工作不到位和創新能力不足是這個層麵的關鍵問題。
第三，在營銷執行層麵，組織協同、基礎管理以及人員梯隊的不足，造成這一層麵的執行力難以充分保證。
第三節創新是工業品營銷突圍而出的法寶
改變營銷思維
從工業品營銷困境以及其產生原因的分析，可以看出，工業品企業的營銷正在發生一係列的轉變。這些轉變主要表現在以下幾個層麵。
從增長模式來看，正在從無序不可控的自然增長向突破性的戰略增長轉變；從銷售模式來看，正在從產品導向的推銷模式向需求導向的營銷模式轉變；從開發模式來看，正在從個人智慧結合公司資源向項目型立體化運作轉變；從人員推廣來看，正在從單槍匹馬的個人英雄向團隊作戰的組織營銷轉變；從銷售管理來看，正在從業務型銷售結果管理向項目型銷售流程管理轉變；從客戶質量來看，正在從低端低質低價值客戶向高端高質高價值客戶轉變；從客戶服務來看，正在從成本導向的交易營銷向價值創造的關係營銷轉變。
在價值營銷時代，時代在變化，競爭對手也在變化。當工業品營銷回歸到市場營銷的本質——創造和傳遞價值這一核心命題上時，理解時代變化是基礎。而要應對這些變化，企業首先要轉變營銷思維。
從對立導向到合作導向
正如德魯克所言，未來的競爭不再是企業之間的競爭，而是產業鏈之間的競爭。企業必須在產業鏈中清晰定位，明確企業能為客戶提供何種價值。這就需要企業從過去的“銷售—采購”對立的思維中走出來，換位思考，站在客戶經營和發展的角度，同客戶一起合作實施客戶的成長，從而在客戶的成長過程中獲取自身的價值回報。
從價格導向到價值導向
戰略的核心命題就是慎重地選擇與眾不同的行為模式，實現獨特的價值取向。價格是價值在策略層麵上的演繹，單純追求價格導向的企業往往是追求在具體的活動上做到最好，追求執行力的挖掘。然而，執行力所帶來的邊際效益是遞減的。況且，客戶需求的往往是恰當的，但未必是最好的。因此，能夠根據客戶需求，提供恰到好處的價值，才是應對客戶需求和競爭的上策。
從單點導向到整合導向
單靠一拳一腳打天下的時代已經一去不複還了，一個要素已經不能支持整個市場。單純依靠企業內部係統能力的方式也不再那麼可靠了，單靠關係營銷不再靠譜，單靠產品技術也會深感“好酒也怕巷子深”。在追求產業價值鏈一體的互聯網時代，工業品企業想要以經濟的方式實現客戶需求的滿足，需要調動一切可以利用的資源，善於整合者才是王者。
從內部導向到市場導向
郭士納曾經說過：“把我們做的所有事情轉移到顧客身上，把IBM變成一個市場驅動的，而非內部聚焦、過程驅動的公司。”正是這樣一種思維造就了“跳舞的大象”。因為隻有市場驅動的企業，才能看到外部的環境以及環境的變化。而這正是中國企業在成長過程中所缺乏的。
與國外企業相比，國內企業在自我發展和行業競爭中，明顯地帶有更多的內部導向。因為我們一直關注競爭，並認為隻要在具備內部效率和能力，就具備了外部競爭的能力。然而，內部導向導致的各自為政的現象，比如銷售想要銷量，財務想要管控成本，生產在追求最低成本，這些看似講究內部效率提升的思維，沒有統一的客戶價值作為目標導向下，結果往往是單元效率最優，而係統效能較差。
從單兵導向到團隊導向
市場驅動型營銷組織，需要具有互補專業知識和技能的跟人在同一個團隊中共事，持續不斷地為組織客戶提供更優質的服務，同時不斷創新和開發新的策略以進入新的市場。工業品營銷需要強大的單兵作戰能力，但是這並不意味著我們在市場拓展過程中，強調單兵導向，獨孤求敗的“大俠”儼然不能滿足客戶多層次需求的能力要求。
如果有，那就得像神一樣的人物：懂得人心人性，像個大仙；懂得經營管理，擅長戰略規劃，像個谘詢師；懂得產品技術，像個專家；懂得市場規則，善於遊刃於人際交往，像個職業行家；能說會道，八麵玲瓏，像個演員。即使有這樣一種人，那也是鳳毛麟角。
工業品營銷是一項係統工程，不但要通過單點突破打開局麵，還要具備係統能力跟進。因此，我們需要獨當一麵，一專多能的專業人員組成的一個強有力的團隊。
適應新營銷規則
在高強度近身對抗的超競爭狀態下，工業品企業將會對企業提出哪些新的要求，企業所麵臨的遊戲規則會發生什麼變化呢？歸納起來，新營銷規則有三點：企業之間的競爭是在信息基礎上的動態博弈，競爭更強調創新的速度與能力，以及基於係統運作效能的競爭。
信息基礎上的動態博弈
“情報比導彈更重要。”商場如戰場，作為企業核心競爭力中的重要組成部分，商業信息競爭力的強弱在很大程度上決定著企業未來的生死存亡。信息繼人才、資金和技術之後，被美國哈佛商學院列為關係到企業生死存亡的第四種因素。信息是博弈成功的籌碼。在工業品營銷中，信息往往是不對稱的，信息的優劣和多寡決定企業在競爭中的勝負。
所有的博弈都起源於利益的爭奪，利益的爭奪是博弈的基礎。在與競爭對手的多輪博弈中，一定要有縱觀全局的格局，充分獲取決策必需的信息，選擇有利於全局的策略。
應變創新的速度和能力
創新應是一種可持續的不斷改進的行動，它是作為市場領導者或意欲成為市場領導者永恒追求的主題。企業不但要持續創新，更要快速創新；局部創新還遠遠不夠，必須要係統創新。企業不但要進行技術創新，還要進行模式創新和管理機製創新。
結合市場和客戶的創新能力，工業品企業需要滿足客戶的動態化需求的同時，形成有效的競爭壁壘，從而贏得在一段時間內的競爭優勢。
係統運作效能
企業必須要將戰略、戰術和執行進行高效對接，將組織的高、中、基層充分調動起來，將業務的前端渠道、中段營銷和後端職能支持有效組合起來。營銷策略是牽一發而動全身的，可以直接對整個局勢造成重大的影響。企業不能簡單追求短期銷售收入，應該具備長期贏利的能力。這就需要企業係統組合營銷策略，從而形成動態的競爭優勢，在見利見效掙錢的同時，獲得長期贏利保障。
百年伊頓憑什麼曆久彌新
伊頓公司執行副總裁L.Jonson接受《經理人》記者專訪時說：“運用全球化的視野，真正去了解市場，傾聽客戶的聲音，把戰略、技術和市場有機地結合起來，具有這樣的能力才能最終實現公司的持續性發展。”2011年，伊頓公司銷售收入達到160億美元，在全球擁有員工約7.3萬名。在百年發展曆程中，伊頓憑什麼曆久彌新？
有效配置全球研發資源
伊頓公司製造了世界上第一個由齒輪驅動的卡車軸承。這為伊頓公司在運輸領域的發展奠定了基礎。保持技術的不斷創新和領先優勢，幫助客戶減少能源管理成本，是伊頓公司的不懈追求。那麼，伊頓公司是如何確保其技術領先優勢的呢？ 歸納起來，具體有以下幾點。
第一，全球研發資源互動，研發團隊高效協作。
第二，研發團隊與當地客戶緊密結合，了解地區性的市場需求。
第三，公司提供了整體研發的解決方案，以對長期、中期和短期研發項目的管理實現動態平衡，緊跟不同市場的變化。
第四，公司通過與中國、印度及歐美各國的大學建立合作關係，來提升新技術研發能力，並同時為研發團隊儲備和招聘到更好的人才。
圍繞動力管理的多元發展
伊頓公司從最初生產卡車軸承等車輛零部件業務逐步擴大到電氣和工業領域，現在業務涉及電氣、宇航、液壓和車輛四個不同領域，並在許多工業領域保持全球領先地位。
近10年，伊頓的整體業務進行了重大轉型，從零部件供應商變成解決方案供應商，從傳統的機械產品轉向電氣類、電子類、控製類產品。伊頓公司是如何由單一業務成功轉型為多元性的業務結構的呢？伊頓公司在中國可以叫作百年老店，但百年老店往往意味著企業發展失去活力。伊頓公司又是如何保持發展活力的？ 歸納起來，主要有以下幾點。
第一，將業務分成早周期、中周期和晚周期三類，對長、中、短的業務發展周期進行平衡組合，使多元化業務實現地區平衡、業務平衡和商業周期平衡，據經濟周期進行資本投資和業務的多元化配置。這樣，整體業務受宏觀經濟波動的影響較小。
第二，研發出業內最好的技術來保證不落後於競爭對手。
第三，搭建好組織架構，真正了解本地市場需要，使公司的組織架構能夠做出適合本地市場的決策，能夠抓住本地市場的機會，而不是所有決策都要由總部來做。
第四，多元化業務都是圍繞共同的戰略和主線（即動力管理）來發展的。一套完整、統一的運營係統，即伊頓業務體係，用來保證公司采取同樣的核心戰略。
戰略收購加快全球化步伐
在業務發展多元化的同時，伊頓公司也在全力推行全球化戰略。2010年，在伊頓公司的銷售收入中，美國市場之外的收入占到了55%，並且隨著業務的拓展，其市場遍及150多個國家和地區。
伊頓創始人約瑟夫·伊頓堅信，戰略收購是拓展業務最好的方法。20世紀70年代後期，伊頓公司完成了數次大規模並購，形成了電源控製、電力配送、宇航控製、國防電子的業務組合。2003年至2008年，伊頓公司陸續收購了Delta公司、Powerware公司、永華集團控股公司、美國恒維工業公司、森源國際控股有限公司、飛瑞股份有限公司、穆勒集團等。通過收購，伊頓公司加快了在全球的業務布局。
伊頓公司全球化的另一大策略是，以技術換市場，即先與當地企業合資，然後逐漸走向獨立。比如，伊頓公司1993年與山東濟寧市液壓公司建立合資公司，到2002年該公司成為伊頓的獨資企業；1996年與蘇州電器設備集團公司建立合資公司，到1998年該公司成為伊頓的獨資企業。伊頓公司通過合資、並購和獨資的形式迅速發展，現在其旗下所有業務都在中國有所發展。