第四章 營銷模式創新：比競爭者更快一步
工業品營銷已經進入了價值營銷時代。企業想要在激烈的市場競爭中獲得生存和發展的契機，就必須要圍繞客戶的價值來製定營銷戰略、營銷策略和組建企業營銷管理體係，實現資源的市場導向，最終幫助客戶實現價值倍增。因此，在以價值為核心的工業品營銷時代，工業品營銷模式必須與時俱進，不斷創新。
基於客戶價值的營銷模式創新，必須是從為客戶提供價值的角度上來思考的。也就是說，要考慮我們該如何來構建企業的營銷模式才能夠更好地實現客戶價值。客戶價值是動態變化的，新的營銷模式必須要能夠站在客戶的角度，動態地理解客戶的價值訴求。這有這樣，才能實現客戶價值創造，打造實現自身市場競爭優勢。
第一節營銷思維創新是營銷模式升級的前提
思維指導實踐，實踐產生結果。隻有改變企業的營銷思維，才能改變企業的營銷模式。在價值營銷模式下，我們需要係統地思考全新的營銷體係。
確立新的營銷思維
在價值營銷時代，我們需要確立新的營銷思維，即需要回答“我們如何才能夠為客戶提供價值”這個問題。這是一種全新的思考方式，將會改變企業從產業鏈合作、企業經營要點、營銷方式、部門建設到產品開發等多個方麵。要回答好這個問題，企業就要從以下五個關鍵點入手，即企業如何參與價值鏈各環節的合作，企業如何確定自己的經營定位，企業如何構建營銷方式，企業如何理解營銷職能，企業如何提供產品和服務。而要將這五個關鍵性問題解決好，就需要轉變企業的營銷思維。這些轉變主要體現在以下四個方麵。
從價值對立向價值一體轉變
未來的競爭不再是企業之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭。企業隻有整合價值鏈中的優秀資源，才能在市場競爭中處於更為有利的位置。這是不爭的事實。然而，在過去的營銷模式中，企業強調的是自身價值的實現，從而導致產業價值鏈中各方的利益是對立和博弈。
第一類，與供應商的價值對立。
企業在銷售業績逐漸上升期間，隨著采購量的放大，便提出供應商產品價格的大幅度下降的策略，以便通過經銷商的降價來尋求自身贏利空間的進一步擴大。供應商迫於客戶和經營的壓力，在不能提供其他優勢談判條件的情況下，不得不降低產品價格。同時，為了維持自身的運轉，供應商為了降低價格，往往采用逼迫上遊降價或者降低產品質量的做法。而這種做法往往會以犧牲產品的交貨期和產品質量為代價。
銷售額的誘惑
某電路配件製造商，在行業中屬於成長性較強的企業，在品牌定位上屬於中檔水平，其產品銷售采用渠道銷售的方式。由於營銷策略和營銷模式得當，渠道分銷效率大幅提升，企業銷售額過去三年以翻番的速度在高速增長。從最近三年的數據來說，第一年是2億元左右，第二年是5億元，第三年則達到了10億元。企業銷售額的高速增長，使得該企業與上遊供應商談判時有了更多的籌碼。於是，該企業便要求上遊元器件供應商按照年10%的速度降價。供應商表示該降價幅度難以接受。後來，經過雙方多次談判後確定了年8%的降低幅度。這樣的結果對於供應商來說雖然難以接受，但是考慮到該配件製造商作為份額較大的客戶，最終不得不妥協接受。
在供應過程中，代理商出現了一批殘次品，造成配件產品20%以上的次品率。該企業在得知產品品質有問題的情況下依然生產和銷售，采用補貼的形式給經銷商，由經銷商來處理。產品品質出現問題後，該製造商按照合同約定，對供應商處以巨額的違約罰款。通過這一來一回的折騰，該製造商相當於從供應商那裏獲得了一筆不小的補償。
隨著市場競爭的升級，市場對產品的需求也發生了巨大變化，該品質的產品和更高性能的產品成為市場的主角。該企業在銷售額處於巔峰時，關注與供應商之間的利益博弈，忽視或錯誤判斷了市場，造成產品大量堆壓在倉庫和渠道中，難以消化，造成資金流的周轉困難，企業經營麵臨著前所未有的困境，失去了行業龍頭的市場地位。好在市場對於產品認知度和信息透明度較低，該企業在產品轉型中慢慢地跟上了節奏，艱難生存中獲得了喘息之機，但是一味與供應商逐利造成的後果，為該企業帶來的教訓是深刻的、慘痛的。
第二類，與代理商的價值對立。
與代理商的價值對立的具體情況是：將風險盡可能地轉移到代理商一邊，造成在經濟勢頭良好的時候，代理商有利可圖，還能勉強合作；當宏觀經濟形勢出現下滑或者企業經營不景氣的時候，代理商便紛紛改旗易幟，要不投向競爭對手的懷抱，要不就是處於休眠狀態，企業經營狀態極度不穩定。
代理商的獨立經營與企業的獨立王國
深圳某注塑機製造企業規模不大，年銷售額近4000萬元，企業品牌知名度較小，在行業中處於低檔水平。為了在市場的夾縫中求得一絲生存的機會，擴大市場份額，企業提出采用代理製來充分激勵營銷活力。這種代理製優缺點非常明顯。其優點突出表現為：代理商采用自負盈虧、獨立經營的方式，代理商與企業之間結算非常清晰。但是，不足之處也不容忽視。在代理製合同簽訂過程中，將企業的經營風險全部轉嫁給代理商，代理商必須現款現貨，且不負責任何產品的維修和服務。代理商既要承擔應收賬款的風險，同時又麵臨產品品質下降等一係列問題。由於企業品牌知名度較小，一般采用付50%貨款、押50%貨款的做法。
在2008年之前，這種模式運轉非常良好，企業業績也不斷攀升。然而，隨著經濟危機的到來，下遊企業大量倒閉，使得代理商們看到市場潛在的巨大危機，便采用龜縮策略，降低信用額度，使得下遊客戶采購量大幅降低。加之巨大的尚未回款餘額，使得代理商的生存難以為繼，代理商將經營的重心是放在尾款回收上，同時降低產品銷售。
經過此次經濟危機，該注塑機企業深陷產品積壓危機。作為市場抓手的下遊代理商的波動，直接影響到企業的正常經營。企業幾年來不斷擴大的生產線和企業員工數量，造成企業運營成本超過了營業收入，從贏利的歡樂一瞬間跌入虧損的痛苦深淵，企業經營步履維艱。
第三類，與客戶的價值對立。
與客戶的價值對立的狀態就是：窮盡方法地向客戶推銷產品，至於產品會為客戶帶來多大的影響，則完全不關注或關注不夠，造成了廠家和客戶之間的價值訴求往往處於對立狀態。企業想從客戶那裏獲得訂單並快速回款，客戶則想以在產品質量保障的前提下，不斷降低產品的價格。最後，雙方的你來我往演繹為銷售人員和客戶采購之間沒有硝煙的戰火，且從未間斷，銷售人員用一切手段來靠近和腐蝕采購人員，造成了灰色營銷的滋生和行業競爭局麵的混亂。關係營銷成為工業品市場營銷的主角，其根源在於企業與客戶作為B2B交易模式下兩個主體的價值對立。當客戶內部職業經理人在平衡個人利益和組織利益時，在不斷權衡中失去了公平公正的天平，正常的商業營銷就會演變成灰色營銷。
由此不難看出，當價值對立時，產業鏈中的相關方的利益是短暫的、不可持續的。因此，在價值營銷時代，我們需要將經銷商、代理商和客戶作為企業具有競爭優勢的資源來看待，協同產品價值鏈的相關主體來獲得可持續的競爭優勢。
你中有我，我中有你，攜手共進
某控製器設備製造銷售商，在短短的十年間創造了銷售額從小到大，最終成功上市的傳奇。在分析該公司走向成功過程中，我們注意到一些細節：第一，該公司對供應商品質要求較高，產品價格控製嚴格，但是供應商依然與該公司實現同步提升，並不是僅僅充當配角的角色；第二，該公司的代理商的流失率僅為5%左右，且是由於代理商的能力和水平實在是難以跟上公司發展的腳步而流失，而剩餘的95%的代理商在和該企業合作的過程中不斷發展，且維持良好的贏利水平；第三，該公司與客戶的合作過程中，客戶的采購份額占比往往能夠在一年內實現全額占比，且客戶關係極為穩定。穩定的上下遊關係是保證其業績每年超過60%的增長率以及50%的毛利率的一個重要原因。
那麼，該公司是如何在創造銷售額的奇跡的同時，保持穩定的上下遊關係的呢？經過細致的研究之後，我們發現，銷售奇跡與穩定的上遊關係並不矛盾，相反二者是相輔相成的關係。該公司在成長過程中一直奉行“價值一體化”的經營理念，讓所有與其合作的公司都能分享到成功的喜悅。
該公司對上遊采取“嚴格要求品質，嚴格控製價格”的策略。同時，通過“管理能力輸出”，助上遊廠家實現管理創新，向管理要效益，提升上遊廠家的綜合競爭能力。
該公司對代理商采用“功能互補，價值共享”的策略，並不斷幫助下遊代理商提升市場服務能力，清晰定位代理商在渠道分銷中的作用，通過直銷獲取的訂單，通過分銷代理商來對接服務，保障了代理商的服務積極性和經營利益，從而使代理商自動自發地產生提升管理能力和服務能力的意願。
該公司對客戶采用“綜合能力輸出，實現客戶競爭能力的提升”的策略。該公司在與客戶的交易中，其中非常重要的一條原則就是，要讓客戶與自己合作所獲得的綜合收益比競爭對手更多更大。除了高品質的產品、高效率的服務外，他們還免費向客戶輸出管理能力，比如產品研發管理、渠道建設管理、企業組織體係管理等方麵的谘詢服務。
該公司站在產業價值鏈的角度，通過“價值一體化”策略的精準落實，實現了價值鏈上各個主體能力的持續提升，成功帶動價值鏈條上相關利益方的能力升級和戰略轉型，最終實現了多方共贏。
從傳播價值向創造價值轉變
傳播價值是圍繞著產品功能屬性進行的推銷和介紹。長期以來，工業品營銷更多注重以產品為核心的“推力型”營銷，卯足力氣把產品推銷給客戶，卻忽略了客戶拉力的作用：倒置產業鏈來看，工業品營銷是起源於消費品市場，最終又滿足消費品市場的。因此，從工業品營銷的特性來看，一切營銷活動都應該以最終消費品市場為核心。然而，隨著產業鏈向後端移動，企業對於市場的感知越來越弱，造成我們對客戶拉力的理解產生了很大的偏差。回歸本源，下遊客戶要獲得競爭地位，必須要有更高更強的競爭能力。這是市場這隻無形的手帶來的巨大的力量。如果不能順勢而為，就隻能被淘汰出局。
客戶的采購模式變化了，客戶的采購組織變化了，客戶采購的遊戲規則變化了，“企業?客戶”的單向價值傳播已經難以適應多樣化和動態化的客戶需求。從營銷職能的作用出發來看，在過去的營銷模式中，營銷人員主要負責傳播企業的價值，是以我為中心的推銷。隨著時代的變化，“拒絕推銷”成為很多企業默認的潛規則，企業不再那麼容易接受枯燥的、程序化的甚至是無厘頭的推銷了，他們需要的是具體的問題解答。盡管進入係統能力階段之後，企業隻是多了一些傳播價值的資本和能力，並沒有從根本上打通企業與客戶之間的價值鏈。
利樂幫助蒙牛成功
1999年8月，牛根生離開他工作了21年的伊利，創辦了蒙牛。常言道，創業維艱。然而，創業初期的艱難並沒有阻擋住蒙牛成長的步伐。從1999年到2002年，公司的營收總額就由全國排位第1116名上升為第3名，並成為中國成長企業百強第一名，其成長速度達到1947%。到2005年時，蒙牛已成為中國奶製品營業額排名第二的公司，其中液態奶和冰激淩的產量都居全國第一，創造了中國民營企業超速成長的最高速度——“蒙牛速度”。
蒙牛的快速騰飛，在客觀上，得益於中國經濟的發展和乳製品需求的放量；在主觀上，得益於牛根生在伊利21年來積累下來豐富的乳品企業經營經驗以及個人獨特的品格。然而，在這裏，我們往往忽視了一個重要的推手——利樂公司。
蒙牛創業之初，公司條件艱苦，隻有簡陋的車間和辦公室，資金短缺，還遭遇行業內部的圍追堵截，遭遇各種法律糾紛。此時的蒙牛集團，處於典型的“三缺”狀態——缺資金，缺技術，缺管理。正在這個時候，利樂（中國）的市場負責人找到了牛根生，通過互動和溝通，最終提出了一套完整的解決方案，幫助蒙牛解決了這一係列的關鍵問題。
首先，在資金方麵，蒙牛向利樂購買的生產設備，隻需交付20%的貨款，其餘的80%變成利樂變相借給蒙牛的貸款。蒙牛付息的方式就是以後若幹年內隻向利樂采購包裝。
其次，在技術方麵，利樂幫助蒙牛規劃工廠和生產線，提供新產品開發等“一攬子”發展計劃，為蒙牛提供全程技術指導和培訓。
最後，在管理方麵，尤其是市場營銷方麵，利樂通過其在中國市場經營27年的數據庫和行業經驗，幫助蒙牛對消費市場進行係統分析，提出了將產品鎖定在常溫液態奶上，從而幫助蒙牛確定了明確的價格定位和品牌定位。正是有了這樣的努力，才讓蒙牛的發展模式完全不同於伊利，才讓蒙牛在內蒙古自治區的市場上獲得了全新的市場機會。
利樂的解決方案中，將蒙牛的產品與利樂的包裝進行了很好地融合。正是這一點使得利樂和蒙牛獲得了雙贏，不僅蒙牛在奶產品市場上成功立足，利樂也鎖定了一個戰略性的大客戶。
利樂的解決方案體現了其在市場競爭中所具有的競爭優勢。這種競爭優勢是它能夠持續地為客戶創造實實在在的價值。利樂如此大膽的解決方案主要基於以下三點考慮。
第一，中國是一個新興市場。尤其在2000年後，中國市場需求呈現幾何級數增長，到了2012年，其年增長率依然保持在30%。利樂通過多年的行業經驗和數據積累，深信這種戰略性投資的市場回報空間巨大。