第二，蒙牛是一家初創企業。初創企業在很多方麵是比較稚嫩的，準確地說是一張白紙。針對這一點，利樂包裝采取了全程跟蹤的保姆式服務，將利樂的文化和價值標準深深地嵌入了蒙牛的文化體係中。同時，通過采購利益捆綁的方式有效形成競爭壁壘，來獲取客戶的終身價值以贏得持續回報。
第三，領導人的膽識。牛根生本人的企業家素質，在中國市場上有做大做強的潛力。蒙牛做大做強可以很快形成品牌影響力，在一些規模小的奶製品企業獲得更大的市場需求方麵，形成“關鍵客戶造勢，中小客戶取量”的長期贏利效應。
利樂公司的成功並非偶然。這家成立於1951年，擁有60多年曆史的瑞典家族企業，目前業務遍及全球150多個國家和地區，在全球共有39家銷售公司，48家包裝材料和封蓋廠，以及9家灌裝廠和加工設備組裝廠，員工人數近23000人，年銷售收入超過百億歐元，年生產近2000億件包裝。這樣的規模和成長的速度源自於其對於“客戶的客戶”，即液態紙盒包裝奶消費者的市場需求的充分分析和把握。
如果隻是傳播價值，利樂包裝在“利樂枕”等產品上可傳播的價值是有限的，但是立足於創造價值，則有了無限的可能。隻要是客戶需要的，就是利樂能夠提供價值的地方；隻要是客戶欠缺的，就是利樂能夠發揮作用的地方。因此，價值創造對於工業品企業營銷能力最大化來說，是具有巨大市場空間可以挖掘的。
從內部導向向外部導向轉變
企業營銷離不開企業組織係統資源的支持和配合。內部導向的直接後果是：企業組織內部導向造成資源配置被無形的切割，導致組織效率降低；同時產生高大的“部門牆”，信息孤立、利益對立、溝通不暢、策略衝突等一係列管理亂象。
從無數成功企業的總結中，我們認為：第一，任何企業內部矛盾的產生均源自於企業組織內部導向的問題；第二，隻有外部導向的企業才能夠獲得更多的市場機會，才能具備更好的運營效率，才能在波濤洶湧的市場競爭中獲得提升和壯大。
從驅動市場向市場驅動轉變
驅動市場的思路是“研發什麼，生產什麼，銷售什麼”；
市場驅動的思路是“市場要什麼，我們銷售什麼”。
在過去相當長的時間內，在企業經營過程中，企業關注的焦點是企業自身，並在圍繞驅動市場過程中，會研究競爭對手。營銷策略的重心是瘋狂推銷自己，極力打擊競爭對手。在驅動市場的過程中，費時費力，卻收效甚微。比如，出現競爭對手之間互相攻擊、企業營銷費用居高不下、營銷人員周期性迷茫、企業內部產銷協同矛盾叢生、生產的周期性變動導致生產效率降低、成本升高、產品價格競爭無優勢、業績難以突破、企業內部管理混亂、企業戰略製定無從下手等現象。
在價值營銷時代，我們提倡市場驅動，需要企業從驅動市場向市場驅動轉變。這一轉變需要企業在市場營銷上做出一係列的改變，即從研究企業自身向關注客戶需求轉變，從研究競爭策略向關注客戶生存轉變，從研究自身行業向研究客戶行業轉變。
小轉變，大翻身
某伺服機製造企業，由於產品的技術擴展性較強，因此該產品服務的客戶行業遍及電力、煤炭、高鐵、電梯、石化、水泥、冶金、注塑機等八大領域。該企業在自身經營中，強調技術導向，通過打造標準化的產品向客戶銷售。然而，在由於不同行業在產品的適應上存在差異，能夠接受標準化產品的企業不多，因此產品需求波動性較大。而其他並發問題也隨之出現了。比如，生產排產高峰和低穀明顯、銷售人員收入保障性不高、人員不穩定、競爭對手的不斷價格騷擾讓企業獲利難度越來越大等。
企業高層決定重新審視企業自身的營銷模式，改變企業的經營方向。為了完成這一目標，企業實施了一係列舉措，具體如下。
第一，研究企業目前能夠服務的八大行業的產品需求特征。通過研究發現，八大行業的產品需求可以在原有的技術特征基礎上分別進行標準化定製。所謂標準化定製，就是指在原有的標準化產品基礎上，根據行業和企業的差異做出一定的調整。除了個別行業差異較大之外，大多數行業在調整20%~30%後，便可以具有較強的適用性。
第二，研究企業目前能夠服務的八大行業的需求規律特征。通過研究發現，每一個行業的需求都有自身的淡旺季特點，且規律明顯。將這些行業的變化規律進行疊加後發現，如果能夠多個行業並行，需求可以維持在一個比較穩定的水平。這樣，便可以充分發揮企業的產能。
第三，通過研究發現，在八大行業中，電力和煤炭在國家整體經濟形勢下落的情況下，需求回落。而且，競爭對手在這兩個行業的占有率很高。企業在這兩個行業快速滲透難度比較大。
通過對市場的研究，企業采取了市場驅動的全新理念和思維，選擇了電梯、注塑機、高鐵和石化為主攻方向，將電力、煤炭、水泥和冶金作為副攻方向。八大行業有所側重，可以充分調動目前企業的現有產能，且保證了四個主攻行業產品的需求規律具有很好的互補性，在產品上又是該企業能夠應對的。
以四個主攻行業為突破口，企業采取了重新梳理營銷模式，調整了組織架構體係、人員配置方式以及生產線調整等舉措。變革半年後，該企業在四個主攻行業均有了較大的斬獲，尤其是在電梯和注塑機行業實現了高速增長。四個主攻行業結合四個副攻行業保證了企業產能的充分釋放。目前，企業的營收處於一個良性運作的軌道上。
企業營銷模式創新的四大方向
工業品企業營銷模式創新，不是簡單地改變銷售渠道，那隻是渠道模式；也不是簡單地改變下遊客戶的合作方式，那隻是銷售方式。企業營銷模式是包含企業營銷組織運營、管理和銷售前中後的各個方麵內容的集合體。也就是說，創新營銷模式將直接改變企業的客戶結構、客戶合作方式、營銷策略、價值定位、市場輻射範圍、品牌運營方式、組織架構模式、流程管控方式等諸多方麵。因此，可以說，營銷模式的創新是係統性的。
任何係統性的運作都必須要找準切入口。工業品企業營銷模式創新應該圍繞以下幾個方麵來展開。
倍增客戶價值
客戶價值是在價值營銷理念下，營銷模式創新的核心指導思想。如果脫離了客戶價值談營銷模式創新，創新就失去了綱。
深化客戶關係
營銷就是要開發、建立並深化客戶關係。模式創新必須要能夠保證客戶關係的逐步深化，實現企業與客戶的持續合作。
快速響應競爭
對於工業品企業來說，市場競爭瞬息萬變，唯有快才是獲得更大勝利的保證。捍衛企業的營銷成果和突破對手的層層阻攔，都需要企業快速地應對。模式創新需要企業具備快速響應競爭的能力。
整合營銷運作
任何戰爭都是資源的戰爭，商場也不例外。企業的前後台和上下台之間的整合以及企業與產業鏈相關利益方的整合，都是企業在進行模式創新時，需要係統考慮的。
通過上述四個方麵描述，我們知道營銷模式創新著重在四個點進行構建，即：構建能夠獲得差異化競爭優勢的能力，持續提供價值；構建深化客戶聯係的方式和渠道，建立深化合作；構建應對競爭的能力和實力，快速準確地響應競爭；構建資源係統協同機製和方式，提供持續動力。
第二節針對三類價值型客戶的營銷策略
三種類型客戶
從價值的角度來說，客戶可以分為三類。
內在價值型客戶
對於內在價值型客戶，價值是產品本身固有的，他們主要或僅僅關注價值中的成本因素。通常，客戶對於產品有著深入的了解，對產品的性能及使用特點了如指掌，因此產品的更換成本幾乎為零，能夠很輕易地被競爭產品取代。該類型客戶訴求主要體現在產品的價格上，或產品獲取的便利性上。對於這種類型的客戶來說，銷售人員做產品推銷多餘，而且平添許多不必要的麻煩，客戶采購的價格圍繞產品的成本，客戶對產品價格較為敏感。
在產品技術同質化或企業對於客戶在技術信息完全對稱的情況下，內在價值型客戶較為普遍。對於客戶來說，產品的價值大於營銷人員的價值。
外在價值型客戶
對於外在價值型客戶來說，單純的產品並不能完全滿足其需要，客戶對於基於解決方案和產品應用更為感興趣。該類企業願意花費更多時間和精力用於與營銷人員對接，同時該類企業也願意支付遠高於產品成本的價格來獲取營銷人員的解決方案。客戶的采購價值圍繞解決方案的價值。
如果不能夠提供有吸引力的解決方案和產品應用方案的話，即使營銷人員提出更為有吸引力的價格，也難以獲得訂單。
外在價值型客戶，往往存在於營銷人員與客戶之間在產品技術信息上存在巨大的不對稱的情況之下。而且，他們對於營銷人員的方案交付能力較為關注。對於客戶來說，營銷人員的價值大於產品的價值。
比如，在建築塗料銷售中，塗料廠家應該清楚的是，房地產商可以被視為外在價值型客戶。因為其需要塗料廠商給予具體的產品配比方案和使用的規範，於是銷售價格就有了包裝的空間。而對於裝飾總承包則就應視為內在價值型客戶，裝飾總承包對於塗料相當了解，並且很清楚如何使用，價值隻能在成本價的基礎上製定。
戰略價值型客戶
對於戰略價值型客戶來說，產品和解決方案並不能滿足他們的胃口，他們需要的是獲得或使用供應商的核心競爭力。該類企業需要的是能夠支持其變革的係統化的能力。這種能力不是單一產品，或單一解決方案能夠滿足的，而是基於企業的係統化解決方案。
戰略價值型客戶需要供應商能夠與其深入合作、長期合作以及無縫隙合作。戰略價值型客戶考察供應商是從供應商整體運營和管理能力來看的，而且一旦合作，雙方獲得的收益是穩定且持續的，客戶與供應商之間的協同度最高，在職能上能夠形成網狀對接，從而保障信息暢通，供應商與客戶共同針對客戶的市場問題。
影響三種客戶類型的關鍵因素
三種客戶類型是由客戶需求決定的。同一種產品的多個供應商對同一個客戶的類型定位往往是不同的，某些企業認為客戶是內在價值型的，而有些企業又認為該客戶是外在價值型的，甚至有些企業認為該客戶是戰略價值型的。那麼，影響三種客戶類型的關鍵因素有哪些呢？
我們認為，對於工業品企業來說，產品是營銷的核心載體，產品是交易的基礎，圍繞著產品會衍生出相關的需求。從價值營銷觀點來說，功能效用是產品與生俱來的，而心理效用是由品牌或服務產生的，經濟效用是產品功能和銷售服務疊加產生的效果。
總的來說，影響客戶對類型定位的有以下幾點。
以產品為核心的兩個關鍵因素
第一，產品的技術複雜性。
產品的技術複雜性決定了產品的可替代性和應用訴求程度，也決定了客戶對於價格的敏
感度差異。比如，原材料的技術複雜性低，可替代性強，價格較為敏感；而集成係統的技術複雜性高，替代性弱，產品利潤空間較高，尤其是對於以產品為核心的一攬子解決方案，具備更大的議價能力，也是供應商結合其產品結構來形成解決方案的機會點。
第二，產品的銷售重要性。
供應商產品對於客戶在其產品結構中的重要程度，直接決定了客戶產品的銷售價格。這
主要是由產品的品牌力、成本占比和產品重要性類型三個要素決定的。品牌力是指對於終端用戶的品牌影響力的大小，成本占比是指供應商產品在產品成本結構中的比重，而產品重要性類型是指工業品產品是核心部件（設備），還是輔助部件（設備）。三者共同決定了產品的銷售重要性，比如發動機對於汽車、車橋對於采礦工程車、芯片對於電腦等。
以服務為核心的兩個關鍵因素
第一，技術服務的需求度。
客戶對供應商在產品技術複雜度的基礎上衍生出的技術服務的需求，針對產品技術問題
提供技術服務需求的迫切程度，是由客戶與供應商在技術水平的實力差距決定的。比如，將供電設備銷售給最終用戶與銷售給係統集成商，在技術服務的需求上差異是較大的。最終用戶往往對設備缺乏技術了解，但是係統集成商具備較強的技術能力，甚至比廠家更了解設備的應用特性。
第二，管理服務的需求度。
客戶對供應商在產品提供的基礎上，衍生出了管理能力引進的需求。比如，在戰略規劃
製定、計劃製定和營銷策略、產品開發、產銷協同、組織建設等方麵，供應商是否能夠提供客戶增加效率，主要是由供應商與客戶在管理能力的差距決定的。客戶希望通過與供應商合作中不僅僅獲得產品，還要獲得競爭能力。
因此，可以說，客戶類型是動態的，不是一成不變的，是由供應商能夠向客戶提供的價值的大小決定的。而這種價值的大小，由產品技術性、銷售重要性和服務需求度（技術服務/管理服務）三個核心維度組成。產品技術服務性分為高、中、低，銷售重要性分為大、中、小，服務需求度分為強、中、弱。三個要素之間的關係具體如圖4-1所示。
圖4-1 供應商提供價值的三大核心因素之間的關係