根據營銷實戰經驗，我們可以得出以下結論，具體如表4-1所示。
表4-1 客戶類型與三大核心價值要素之間的關係
客戶類型 技術複雜度 銷售重要性 服務需求度
內在價值型 中、低 中、小 弱
外在價值型 高、中 大、中 中
戰略價值型 高、中 大、中 強
例如，陝西同力重工對於漢德車橋來說就是屬於戰略價值型客戶，車橋產品的技術複雜度較高，且產品在工程車中作為總成之一，同時由於同力重工的工程車屬於礦山環境下的特種車輛，因此對於技術服務需求要求高。同力重工希望漢德車橋不僅僅提供車橋產品，同時還需要提供更為精準的技術服務和管理支持。
營銷策略要點
我們來介紹一下上述三種不同類型客戶營銷事項的區別，具體如表4-2所示。
表4-2 三種不同類型客戶營銷事項的區別
客戶類型
營銷事項 內在價值型 外在價值型 戰略價值型
特性 標準項目，非常清楚，很容易被取代 有區別，量身裁衣，能力不明顯 差異化的戰略互補
雙方關係 買賣，對立 存在共同利益基礎，“客戶—顧問”式的合作 戰略夥伴的合作
銷售特質 不需要，僅是傳遞的工具，無價值 以解決問題為主，增加利益 以公司對公司的團隊銷售為主
決策考慮點 價格，取得的方便性，反應速度的快慢 問題的嚴重性，解決方案是否符合需求，追求性價比和投入產出比 長期廣泛的合作關係，長遠回報
銷售成功的關鍵 見到決策者 見到影響者，或發展“線人” 戰略、技術與資源對接，高層關係
針對交易型、顧問型、戰略型三種不同客戶的營銷特征，企業的營銷策略不盡相同，具體如下。
內在價值型客戶：交易型客戶營銷策略
對於客戶隨意的單純詢價，宜模糊回答；
若客戶已確定需求和誠意後，回答報價應明確；
如對方是決策人，可講具體而準確的價格；
報價最好前已探聽過對方的預算；
要預留議價的空間，報價後不要輕易大幅度掉價。
外在價值型客戶：顧問型客戶營銷策略
及時發現客戶的需求，愈早進入愈好；
針對客戶問題，提出解決方案；
引導其需求與選擇標準；
打造顧問銷售隊伍；
發展有影響力的客戶，建立全麵關係。
戰略價值型客戶：戰略型營銷策略
戰略層麵的溝通與協同；
關鍵技術和資源共享；
共同投入的產品研發與市場推廣；
雙方基於全方位合作的專業團隊運作；
逐步深入開展的更高層次的合作。
三種不同的競爭策略
在不同類型客戶的訴求下，企業常會采用三種不同的競爭策略。
角鬥士式競爭策略
角鬥士式競爭策略，是指企業與競爭對手直麵競爭，勝者為王，所有的策略都是圍繞著打敗競爭對手而設置的。客戶處於被忽視的位置。隻要能夠戰勝競爭對手，該企業就會成為客戶的必然選擇。這種競爭往往成為競爭對手之間的資源消耗戰，比拚的是產品的價格和服務的效率，競爭激烈程度最高，屬於明爭。該策略在爭取內在價值型客戶時使用較多。
選美式競爭策略
選美式競爭策略，是指客戶的認知和感受成為競爭對手爭奪的核心，圍繞著誰能夠使客戶有成長而展開的策略。競爭策略的焦點在於更早獲得和更多獲取客戶的需求信息。在現有信息的基礎上，深入挖掘客戶的需求信息，獲得競爭的勝利不在於誰更狠，而在於誰更能懂得客戶的“心”。競爭對手之間的競爭較角鬥士式競爭策略含蓄很多，類似於T台走秀，秀的是觀眾的評判，屬於暗鬥。該策略在爭取外在價值型客戶時使用較多。
拚爹式競爭策略
拚爹式競爭策略，是指客戶與客戶的競爭對手之間的較量是企業考慮的焦點，企業在競爭中關注的是，客戶與自己的合作能否在客戶所在的行業中獲得更大競爭優勢的策略。這種競爭策略強調與客戶緊緊捆綁在一起，持續提供能力傳遞，而不再將目光關注與一個產品或一個案子上，與競爭對手的較勁更多體現在能否為客戶帶來成長的能力。因此，這種競爭實際上是硬實力和軟實力結合的競爭。該策略在爭取戰略價值型客戶中使用較多。
價格不降，依然合作愉快
某企業經過多年的運作成功上市。上市帶給企業的好處很多，但是也有一些意想不到的事情。比如，上市之後，企業的財務報表必須公開。當下遊客戶得知該企業的綜合毛利率居然能達到45%時，一些客戶提出希望該企業能夠在產品價格上做出讓利。附注的信息是其競爭對手在降低價格。
該企業的營銷總監得知確實競爭對手在降價的情況後，依然麵帶笑容。通過分析，他覺得己方還是具有一定的優勢的：第一，客戶屬於戰略價值型客戶，客戶看重的是整體係統能力；第二，競爭對手的降價幅度並不能改變市場基礎，這種角鬥士式的競爭策略並不適合這個行業；第三，客戶從該企業獲得的益處遠不是降低一點價格所能夠影響的。
因此，該營銷總監在與下遊客戶溝通中表示：你們（客戶）與我們（該企業）合作，獲得的是賺錢的能力。我們之所以保持如此高的毛利率，不是單純因為我們的價格高，而是我們的綜合係統能力強，與我們合作可以持續提升賺錢能力，可以讓你們在行業競爭中處於更為優勢的地位。降低一點價格意義便不那麼大了。
考慮到客戶既然提出降價的請求，公司最終決定給予一定比例的降價，但是前提是獲得更大的銷售份額。這樣，雙方之間的合作關係就進一步加深了。
第三節價值營銷時代的三類升級營銷模式
經營重點的三種狀態
在工業品營銷領域，針對不同產品的營銷策略和競爭策略，企業經營重點存在三種狀態，具體如圖4-2所示。
圖4-2 工業品企業經營重點的三種狀態
狀態一：七分後台，三分前台
企業的能力七分來自於企業後台營銷體係的效率，高效率是企業的核心競爭優勢，前台主要是負責推銷和獲取市場客戶和競爭對手的信息。
在這種經營狀態下，企業一切的競爭策略和措施都是圍繞效率來展開的，要求企業的覆蓋麵廣，客戶群體數量足夠大，產品的技術複雜度低，客戶關係較為簡單，客戶服務較為簡單，強調通過整合渠道資源來實現服務的及時性。
這種經營狀態適合於產品技術簡單或客戶關係較為簡單的情況。
狀態二：三分後台，七分前台
企業的能力七分來自於企業前台營銷體係的效能，高效能是企業的核心競爭優勢，後台主要負責業務交付和支持。
在這種經營狀態下，企業一切的競爭策略和措施都是圍繞市場機會的把握來展開的，要求企業能夠快速抓住市場機會。在客戶群體數量少而單個訂單額較大，客戶服務的專業性要求比較高的情況下，企業需要強調整合營銷資源能力，以及對於後台體係的響應或支持。如果後台難以響應，可以通過外包等方式來應對。
這種經營狀態適合於技術應用複雜、客戶關係複雜或市場機會變化快速的情況下。
狀態三：五分後台，五分前台
企業的能力強，前台抓機會，後台提供交付和對接，實現係統能力的輸出，產品輸出、服務輸出和管理模式輸出，甚至於贏利模式輸出在這種狀態下最容易實現。
在這種經營狀態下，企業的能力是打造係統競爭力為主的，後台效率和前台效能以及雙方的配合是企業的競爭優勢，主要是實現與客戶建立長期的合作，適用於技術複雜度高和客戶關係複雜度高的情況，長期合作對雙方均有利的情況。係統能力提升的直接好處就是可以長期獲得穩定的利潤。。
工業品三種營銷模式
三種價值類型的客戶與三種經營狀態的結合，可以形成企業的三種營銷模式。
交易型營銷模式
交易型營銷模式強調以產品作為客戶價值提供的關鍵，圍繞提高產品的性價比展開，即在同等價格下更高的產品性能，或在同等產品性能下更低的產品價格，或在性能相同、價格相近下更快的供貨速度，綜合考量產品的性能、價格和服務（主要是供貨及時性）三方麵要素。這種模式對於客戶售中的響應和支持較為注重，強調營銷組織後台體係的推動作用，尤其是生產、研發體係和渠道網絡的推動力。
谘詢型營銷模式
谘詢型營銷模式強調以客戶解決方案作為客戶價值提供的關鍵，在產品的基礎上，增加營銷人員的智力資本，通過智力資本的輸出來實現客戶價值的增值，為客戶定製個性化的解決方案。這種個性化解決方案既是針對具體客戶提出的解決方案，又是具體營銷人員提出的解決方案。換句話說，就是特定的營銷人員針對具體的客戶提出的帶有該營銷人員個人特色的客戶個性化解決方案。不同的營銷人員針對同一個客戶往往是提出具有明顯差異的解決方案。這種差異是由營銷人員智力差異決定的，即對客戶問題的不同理解和不同思考邏輯以及不同的表現形式。這種模式對於客戶售前的研究和需求分析較為注重，強調營銷組織前台體係的拉動力作用，尤其是營銷人員智力的拉動力。
戰略型營銷模式
戰略型營銷模式強調以企業的係統能力作為客戶提供價值的關鍵，是基於企業與企業之間的戰略合作，強調的是係統支持能力，即在產品和服務能力的基礎上，通過與客戶協同設計研發、協同策略製定、管理能力輸出等，來提升客戶的整體贏利能力；通過企業係統能力與客戶共同麵對客戶的經營問題和客戶的市場問題，形成解決方案並共同整合資源來實現客戶銷售額的提升；通過持續係統的服務和響應，實現企業在客戶采購份額中的占比，不斷調整客戶重複購買的量。這種模式對於售後的跟進和同步響應較為注重，強調營銷組織前後的推拉合力作用，即營銷組織的前端方案能力和後端支持能力的合力。
工業品營銷模式創新應用
營銷模式創新的核心是將客戶進行有效細分，並明確不同類型客戶的需求，根據其關鍵成功要素的不同，確定企業營銷策略和競爭策略，實現企業資源有組織地聚焦。因此，可以說，工業品營銷模式是企業戰略的基礎，是企業製定戰略決策的前提。在具體營銷實踐中，企業常會針對不同類型的客戶采用不同類型的營銷模式，而多種不同類型的營銷模式也要最終統一於企業的運用體係。客戶、營銷模式和運營體係之間的關係，具體如圖4-3所示。
圖4-3 客戶—模式—運營關係圖
當麵臨多種類型的客戶時，企業需要區分類別聚焦客戶，並形成不同類型的營銷策略。因此，工業品營銷模式的三種類型在組織功能配置、營銷策略、團隊組織管理以及營銷管理上是有所區別的。不同類型下的組織和運營管理要求將在後麵的章節陸續展開描述。
營銷模式設計錯誤常會帶來決策方麵的問題。比如，針對外在價值型客戶，若使用交易型營銷模式，客戶交易就很難達成，即使達成也難以維持太久。若使用戰略型營銷模式，投入產出將會極為不合理。也就是說，客戶需要的是這種營銷模式，而你提供另外的營銷模式，就會出現事倍功半、效果不佳的情況。
創新立體營銷模式
某機床製造商成立於2002年，開始做的是代加工和國外品牌的代理商。經過3年的發展，企業已經掌握了一定的渠道網絡和客戶資源，具備了一定的生產製造能力和銷售能力。於是，該企業開始打造自主品牌。
由於自有品牌創立不久，品牌知名度較低，企業采用了交易型營銷模式，主要以滿足價格敏感性客戶的需求。在隨後短短的3年間，自有品牌從珠三角、長三角進一步擴展到中部市場和東北市場。同時，企業還在不斷地在練習“內功”，不斷提升自己的產品性能和研發能力。
隨著產品研發和產品性能的提升，企業在產品結構上做出調整，形成一係列中高端產品，品牌定位得以提升，對於部分願意轉型的原有內在價值型客戶或尚未涉及的外在價值客戶具備了服務能力，產品應用方案和產品線規劃方案能力在市場上得以快速凸顯。
在企業發展過程中，針對一些成長迅速和規模較大的客戶，企業成立了大客戶部，專門負責該類客戶的服務。
最終，企業在營銷模式上形成了交易型、谘詢型和戰略型組合的立體營銷模式。
對於規模大的大客戶和成長性強的中大型客戶，采用戰略型營銷模式，深化長期合作，以保證其長期的贏利性，同時加大這類客戶的直接服務，參與客戶的研發和生產體係。
對於規模中等但品牌定位較高、成長性較強的小型的客戶，采用谘詢型營銷模式，貼身製定個性化解決方案，滿足客戶產品應用的技術改造和升級，服務功能由渠道商來完成，但是在技術升級和技術改造上公司直接負責。
對於規模較小、位置較偏或客戶價格極為敏感的客戶，采用交易型營銷模式，將產品定位的中低檔產品，產品交由渠道商來服務，給渠道商以優惠的價格。
通過在成長過程中不斷調整營銷模式，企業最終形成了完善的立體營銷模式，實現了企業、渠道資源的優勢對接。