第五章 市場細分：找準競爭中的定位
我們堅信“沒有分類就沒有管理”，對於企業經營管理，隻有通過準確分類，才能做到有的放矢，才能使有限的資源發揮最大的效用，才能更好地為客戶創造價值。
工業品營銷是一門科學。如果營銷策略能夠講清楚、說明白，業績自然就會來。要製定清晰的營銷策略，就必須要明確策略的使用對象，即細分客戶群體是誰。然而，對於企業來說，其麵臨著不同的市場、不同的競爭環境和不同的客戶類型，並且交叉重疊，要想清晰界定客戶和市場並非易事。
按照西門·加諾的觀點，所謂“市場細分”就是指在尚未飽和的市場或能進一步提高服務質量的分市場上確立自身的明顯優勢，幫助企業實現某個既定營銷努力效用最大化的戰略。市場營銷戰略通常由目標市場決策、市場營銷組合策略和營銷費用水平三部分組成。西門·加諾的定義詮釋了市場細分與企業市場營銷戰略之間的內在邏輯關係。必須通過有效的市場細分，將市場與企業資源進行匹配，才能形成相應的銷售模式和資源配置。市場細分要回答的核心問題是：我們為誰創造價值，誰是我們最重要的客戶？
通過本章的學習，我們著重了解以下三個方麵。
第一，市場調研中常見的問題及如何進行市場調研；
第二，市場細分的必要性；
第三，進行有效的客戶分類的方法。
第一節市場調研：基於客戶價值的信息收集
在銷售工作中，市場調研既是最基礎的業務技能活動，又是製定營銷戰略與策略過程中的不可或缺的工作。在各行各業的市場營銷與經營拓展中，關於市場調研，往往存在著認識上的誤區和操作上的偏差。這背後的原因是各級管理者缺乏對市場調研整體與係統的思考和認識。
常見的市場調研問題
市場調研缺乏深度
許多企業在涉及市場調研時，首先是受到營銷教科書的影響。營銷教科書通常會向人們灌輸這樣一個理念，即市場調研是從總體方案設計、製訂樣本計劃、問卷設計與收集、選擇調研方式、調研實施，再到數據整理與撰寫報告，是一個程序化的流程。
在調研人員的選擇上，多使用資曆較淺的大學生。這就使得整個調研活動缺乏行業經驗與經營思考的係統支持，缺乏對調研目的與實質的深度理解。結果，調研工作的係統性與科學性喪失殆盡，而成為僅僅流於表麵化的操作流程、標準化的工作形式與程序。
市場調研缺乏創新
有些管理者認為，市場調研是基層銷售人員的一項經驗性的活動，是銷售技巧與技能的組成部分，像一種手藝，主要依賴於一線銷售人員長期的個人經驗與經曆，以及一定的“情報”與“偵破”能力。
但是，對於規模企業的區域化經營來講，市場調研是一項複雜的、極富思考性與創意性的、腦力加體力的艱苦勞動能力。參與調研的人員的理論功底、思考深度與表達水平，往往決定了調研的有效性、層次性與價值。企業對調研管理者輕易地選擇，不斷降低的素質要求，會使市場調研工作的整體水平不斷下降，造成調研成果中的經驗堆積的比例加大，而真知灼見的創新成分越來越少。
隻唯數據，不唯事實
一些企業認為，市場調研的成果應體現為豐實的資料、精確的數據、華麗的圖表與嚴謹的論證等。隨著信息與網絡經濟的發展，政府資料庫、圖書館、行業協會、區域機構與互聯網等形式已成為外部采集信息的主要來源。由於二手資料的收集相對快捷，綜合成本低，又多經過了技術人員或專業人員的加工與篩選，往往受到某些企業管理者的特別青睞與關注，甚至將其作為主要的調研依據與根據。然而，眼前的“事實”往往是具有欺騙性的。
二手資料可能的致命缺陷有二：一是客觀事實真實性的比例偏低，二是信息采集者個人思考的偏向。正是出於上述原因，二手資料的恰當定位，應成為一線調研的背景資料、思考線索，檢驗、印證與對比一線資料的依據與旁證，而不應是首先依據的事實基礎與前提。
職能外包，自身功能退化
許多中小企業在發展的初期接觸到了外部的市場調研公司，逐漸把市場調研項目部分或全部委托給了專業性的調研公司。隨著企業自身的發展，業務量逐漸增大，對外部市場調研公司的投入、依賴性也就越來越大。與之相比，對自身公司內調研人員的能力，卻越來越看不上眼，失去關注、管理與培養的耐心。
這種現實造成認識上的誤區，必然導致以下兩種後果。
一種是企業將自身的市場命運完全寄托在專業性的調研公司身上。過度的依賴使得該企業用資源購買信息與事實，用資金來置換點子與策劃方案。結果，越陷越深，致使這個新興的市場調研與策劃行業長期呈現方興未艾的繁榮景象。
另一種是由於企業市場調研與策劃業務的外包，企業營銷組織自身的調研職能逐漸退化，策劃功能逐漸“呆傻”，與建立功能性營銷組織的角色定位越來越遠。
高管缺失戰略調研意識，久居“深宮”
國內部分大型企業的高管，長期以來往往習慣於眾多“忠誠”的下屬與助理的“殷勤”彙報，習慣於關注電腦上的數據、報表與彙總的文件資料，“深居內宮”，日理萬機，事務纏身。結果造成缺乏戰略視野、格局與智慧，缺乏戰略營銷的整體思考；忽略日常的戰略調研活動，忽視戰略性客戶與供應商的定期拜訪，不能親力親為。
戰報是聞不出戰場硝煙的味道的。規模企業高管這種久居“深宮”、依賴下屬的工作習慣，在一段時期內，從表麵上看，似乎“高屋建瓴”，效率極高。但長此以往，高管就會逐漸失去對界的正確直覺與感受，習慣成自然，最終可能導致重大策略與決策的偏差。而要彌補這種偏差的成本將可能是巨大的、慘重的。
市場調研的係統思考與認識
在市場營銷中，市場調研是一項極具挑戰性、繁重性與長期性的複雜業務活動，而市場調研能力是企業綜合營銷能力的前提與基礎。營銷調研是企業主體對外界客體的認識過程。企業的規模、發展階段與經營狀態不同，其市場調研的進程與層次要求也就不同，而這一切最終都將統一於係統性。因此，係統性是思考調研問題的出發點，也是歸宿。
基於事實，但要提煉與抽象，形成創新“見解”
進行有效的市場調研，市場調研人員的經驗和經曆至關重要。多年實踐證明，市場營銷調研的有效性主要依靠調研人員豐富的經驗、判斷力和思考力。調研老手可以快速找對人，問對問題；僅依據少量事實和現象，通過豐富的聯想與推測，就可快速準確地抓住問題的核心，事半功倍。
德魯克說：“沒有見解，就不可能掌握事實。”實際上，市場調研人員在行動之前，就是憑借著“經驗性”見解，開始收集市場資料的。依據這一理論，所謂信息、資料，事實上都是一種期待。但市場調研的關鍵是對“經驗性”資料的提煉、加工與抽象，形成創新性見解。有價值的見解不可能從書本上或聽課上去獲得，隻能來自長年艱苦的曆練，或從一線摸爬滾打的實踐中感悟出來。有了創新性的見解，形成有價值的市場策劃方案，也就水到渠成了。這是調研工作追求的目標，也是決定市場競爭成敗的關鍵。因此，從方法論角度來說，調研是從經驗性見解向創意性見解的升華演進過程。
重視報告與圖表，更要透過數據揭示問題本質
許多公司對市場調研的認識，就是有無大量的采樣與訪談，有無準確的統計報表，有無豐富多彩的圖式，有無上萬字的長篇累述。這是典型的形式主義。科學的市場調研，雖然最終表現為報告的形式，但關鍵在於是否具有戰略高度、視野與格局，是否具有曆史分析的客觀性，是否對客觀事實進行理性的抽象，從而提煉出報告整體內容的核心主題與見解。
因此，不能隻是將海量的數據與信息濃縮成的簡略的論點與精美圖表，而是要通過種種現象窺測到問題的本質。盡快了解調研的目的與方向，而所有的數據與論點都應圍繞著核心思想，起著支撐的作用，即通過曆史的方法與邏輯的方法，揭示問題的本性。
參考“外援”，但要發育“自身功能”，有鑒別力
企業在發展過程中往往需要不斷借助於市場調研公司的服務。實踐證明，社會上專業的調研公司的成長與成熟，也需要一個漫長與艱苦的過程。外部調研公司的確也有其自身的某些優勢。企業自身在發展中，借助外援和外力及社會性的專業服務，往往能“藥到病除”，解決燃眉之急，這本來也無可厚非。
但從企業的長期發展來看，單純與過度地依賴外部調研公司，必然造成企業自身市場調研及判斷能力的弱化。而企業調研及判斷能力的弱化與偏差，必然造成企業市場策略與現實的脫節，最終導致營銷戰略“缺失主見”“迷霧重重”。
企業明智的選擇，應該立足於自力更生，建立專業性的市場調研團隊。配備精幹與資深人員，持續加大預算與投入，將調研部門與策劃部門放於同等重要的位置。即使要使用外部調研公司，營銷中心也應始終保持對外的判斷力、鑒別力、影響力與掌控力，強化組織的調研功能性，使營銷策略的製定更具科學性，戰略性與可操作性；立足於營銷組織自身調研功能的發育與強壯，才是企業有戰略遠見的理性選擇。
依靠組織，更要“親力親為”
企業的高管對企業的生存與發展，負有最終的決定性責任，但對於市場調研的戰略價值與意義，往往一頭霧水。在製定重大決策之前，老總得到的調研數據與資料，往往是經過企業各級管理層多次加工的“轉基因”的數據資料。由於缺乏市場一線的現場感與直覺感，僅僅參考這類數據，做出的最終決策常常與現實存在著差距。特別是一把手，長期“進補”這類“陳芝麻爛穀子”，如同隔靴搔癢，必然逐步迷失戰略的方向，最終失去了不斷進取與創新的膽略與魄力。
相比之下，擁有戰略性思考的企業家，往往不辭辛勞，親力親為。在日程表上，排出一定的時間拜訪客戶、經銷商與代理商；從日常的調研中，逐漸形成對行業、企業的戰略思路與創新見解。按照德魯克的觀點，機會在外部，風險在外部。隻有敢於走出去，敢於深入基層，才能避免重大決策上的失誤。這使我們聯想起在戰爭年代，我軍的眾多著名將領為什麼不顧個人安全，要將“指揮部”一次一次地移向炮火的前沿，支撐這一舉動的不僅僅是他們的技能與策略，更重要的是他們的責任、使命，甚至是信仰與追求。
市場調研策略與實踐
小區域市場調研——經驗為先，“密碼”為重
小區域市場調研，既是區域基層銷售的出發點，也是區域市場拓展的機會點。從這個意義上說，銷售員的市場調研能力與銷售能力是相輔相成的。基層的銷售員也是調研員，而市場調研的效率主要依靠一線銷售員常年經驗的積累與積澱。銷售員是否具有多年一線工作經曆，是否具有多區域的工作經驗，在其調研能力的直接體現。這種“善解人意”的職業經驗與悟性往往與其學曆無直接關係。所以，小區域調研的關鍵在於調研者能否快速破譯目標區域的“文化密碼”與“行業密碼”。
中國市場地域遼闊，是一個多元文化層次的市場。僅以浙江一省為例，浙東與浙西，浙北與浙南，其文化習慣與風俗都相差甚遠，每個區域都形成了獨特的風土人情與市場生態。正像一位國際調研專家所說：“在中國，假如您沒有在一個區域生活半年以上，沒有與當地‘土著’累計交談達500個小時以上，就很難破譯當地民俗的‘文化密碼’。”
“行業密碼”是指一個區域內，本行業的發展曆史、市場容量、消費特點、競爭格局、客戶群特點與競爭特點等。資深市場調研人員的綜合能力，集中體現在進入一個全新區域，能以最短的時間、最少的資源，快速甄別出市場的機會點，製定出有效的策略。
順藤摸瓜，切中要害
情景1：A企業業務員進入一個新市場
為了快速了解此區域規模企業的名單，A業務員通過熟人訂閱了當地政府公開發行的經濟統計刊物，然後順藤摸瓜，很快查找到了近兩年本地區的企業納稅大戶，迅速了解規模企業的名單，通過排查快速鎖定目標客戶，將有限的人力與物力等營銷資源用在了刀刃上。
另外，A業務員還訂閱了一份當地的報紙，每天翻閱。尋找到有關信息後，再通過網絡跟進搜索，不斷積累與捕捉各類鮮活資料，跟進調研。很快，A業務員就成為當地的“消息靈通人士”。
情景2：B企業業務員進入一個新市場
為了能在一個月內快速了解市場狀況，尋找銷售機會，B業務員通過原來的朋友關係，直接拜訪幾位本行業資深的專家與經理人，了解到他們之間多以QQ群進行聯絡。為了迅速滲入到這批專業人士的人脈中，B通過了解QQ群的組織架構，與多位資深人士建立了聯係，迅速掌握了近一時期大量的行業“資訊”，為製定短期啟動市場的策略提供了依據，為下一步市場拓展打下了良好的基礎。
大區域市場調研——問題為先，思考為重
大區域營銷策略的整體思考，應該先從分析與思考問題入手，而不是從製定創意方案入手。戰略思考的關注力與出發點，應首先集中於對“目標問題”做出分析、判斷與思考，揭示“目標問題”內在的矛盾關係與實質。與之相比，出點子、立方案、找對策，則是第二位、第三位的事情。
思考問題的方法，應依據理論的原則與邏輯的方法，依據市場營銷、經營管理的綜合知識與實踐，形成策略層麵的獨特思考。此時，單純依靠經驗已遠遠不夠，也不可行。