以客戶群的結構特點為例來分析。首先，按照小、中、大客戶的順序來分析，其市場的影響力逐漸增大，同時拓展與開發的成本也逐漸提高。其次，按照客戶的偏好分類，可分為價格偏好、技術偏好與品牌偏好三種類型。其中，價格偏好類客戶對價格極其敏感，對產品的技術特色、業務員素質與綜合服務不太關注，而技術偏好類客戶則恰恰相反。大客戶一般對品牌具有相當的偏好，其他客戶則不一定明顯。
診斷問題，係統思考
C企業與D企業均為同一行業的領先企業，在規模、品牌知名度，綜合質量與技術水平，價格等方麵旗鼓相當，在沿海眾多省市的市場占有率也勢均力敵。但在山東大區，C企業已經營多年，總體市場占有率超過35%，而D企業市場占有率僅為3%，兩者相差懸殊。
D企業為了搶回本品牌所應有份額，逐步加大了人力、物力的投入。經過了一段時間的拓展，極端的情況出現了：某些區域業績稍有增長，價格便步步下滑；而另一些地區雖然全力挺住了價格，銷量卻一瀉千裏，經營陷入困境。
針對此情況，D企業總部立即派出調研與策劃專家，通過對現實問題的係統分析，發現了問題所在：前期的方案，缺乏對客戶結構與競爭格局的綜合研究，缺乏對現實問題的係統思考，單純拚資源，策略缺乏針對性和節奏性。
新策略的要點是：通過客戶群的規模細分、偏好細分，鎖定目標客戶群，強化銷售員素質與綜合技術服務，滾動加大資源投入。新策略的具體步驟如下。
第一步，鎖定技術偏好類的中型企業，由技術專家與業務專家設計推廣語言，將本企業的產品技術特色，作為有力的武器，取得成果，初步奠定市場基礎。
第二步，公關技術偏好類的大型客戶，體現技術特色的基礎上，強化團隊的立體公關，取得成功後，便有了市場的製空權。
第三步，依次進軍價格偏好類的大型客戶，並逐漸影響同類的中型客戶。
最終的結果是，D企業既強化了品牌地位，穩住了價格，又促進了銷量的持續增長，最終形成超越C企業的市場優勢，完成了此區域的市場戰略目標。
企業高層市場調研——戰略為先，使命為重
對於大型規模企業來說，高層調研是企業戰略製定的雷達，是戰略實施的燈塔。企業高管是否具有調研的意識與調研的習慣，能否親力親為，將極大地影響著企業發展的戰略方向與演進曆程。如果他們善於走向基層、善於傾聽客戶的聲音，企業在戰略方向上就能避免出現重大偏差，長期發展的路徑也將更加堅實與穩健。
許多大型企業，包括世界五百強企業在內，在其日常經營中，都會不斷遇到各類突發的與潛在的風險。如果企業高管，特別是“一把手”，能夠經常深入基層，就可能預防各類風險的出現，規避重大的戰略失誤與偏差。高層和高管進行市場調研，不是能力和智力的問題，而是精力和毅力的問題。
在這方麵，最典型的例子就是締造了通用汽車三十多年輝煌的斯隆先生。斯隆先生具有戰略視野和對事業不懈追求的強烈使命感，極其重視高層的戰略調研。在通用汽車遭遇多次市場變化的關鍵年份，他乘坐專列，不辭辛勞，親力親為，長期奔波在市場一線，每年的出差時間均超過了半年。通過與大量客戶、經銷商、銷售管理者的訪談，斯隆先生感悟與提煉到了市場發展、行業演進、競爭模式與自身發展的關鍵信息。在重大經營策略與組織策略上，他不斷做出調整與創新，帶領通用公司成為行業中的領軍企業。
高層一著不慎，企業傷筋動骨
曾被“3·15”曝光的某著名PC公司——E企業，是位列世界五百強的品牌大型企業。E企業近年來銷售的一主力產品，使用一段時間後會出現某類質量問題。此問題發生一年多來，始終沒有引起E企業的重視，結果市場波及麵越來越大，最終釀成大禍。
分析事件發生的經過，至少要有兩位管理者要為此負責：其一，在於負責客戶關係的服務總監。他雖然是行業內的資深技術專家，但對市場調研缺乏熱情與投入，對市場體係反饋回來的信息，缺乏敏感度。其二，在於E企業的中國大區總負責人。他“深居內宮”，長期脫離客戶與經銷商，對出現已久的客戶抱怨不了解、不知道、不重視，缺乏基本的敏感度，終於導致品牌爆發前所未有的信任危機。
眼前的案例說明，在網絡時代，商業機會的表現方式與商業風險的表現方式，都在不斷地發生著變化。大企業高管親力親為，走向基層的傾聽與調研，是具有特殊意義的重要行動。這種行動的最低回報，就是可以及時發現潛在的危機或意外，並盡早采取相關措施，使企業避免受到“傷筋動骨”的挫傷。當然，這種行動的最高回報，可能是讓企業快速抓住前所未有的戰略機遇與發展機會。
係統市場調研的方法
工業品市場的特殊性和複雜性決定了工業品市場調研完全不同於快消品市場調研。快消品客戶是一群抽象的有共同屬性的個體消費者組成的，采購決策感性成分高於理性成分；而工業品客戶是處於不同行業不同發展階段的企業/組織構成的，並且團體中由不同技術專長和職位角色的人員組成，采購決策的理性成分遠高於感性成分。
這些都決定了市場調研是一項係統的工作。係統的市場調研方法可以分為三個層級來展開：宏觀、中觀和微觀。其中，宏觀調研為企業把握方向製定投資決策時使用，以確定是否有市場空間和發展潛力；中觀調研為企業參與市場競爭製定競爭策略使用，以確定采用何種競爭策略才能製勝；微觀調研為企業製定企業營銷策略所需，了解客戶采購特性，從而製定適合該企業的解決方案。
宏觀調研，把握發展大局
大處著眼，小處著手。通過宏觀的調研建立起對企業發展大局的認識，宏觀調研的結論將直接決定企業投資決策，也決定了企業以何種姿態滿足客戶需求和參與市場競爭。無論是在小區域、大區域，還是在全國範圍，宏觀調研都需要回答以下問題。
● 該行業的國家政策導向如何，是扶持，還是控製發展？
● 該行業的法律法規程度如何，對於各種項目運作的法律規範要求如何？
● 該行業的發展前景如何，處於行業的哪個時期？
● 行業內的總供給與總需求水平如何？供需結構比例如何？
● 行業的技術水準如何，是否有巨大的創新空間和發展潛力？
中觀調研，切中競爭脈搏
競爭對手如影隨形。競爭對手的多寡與強弱，直接決定企業在競爭資源投入的力度和角度，即企業在相關行業中的定位和企業的競爭策略。不同行業的競爭狀態將會對目標客戶選擇和價值定位產生巨大的影響。宏觀行業的供需狀況與中觀行業的競爭狀況決定了該行業的吸引力。要調研競爭狀況，就需要了解以下問題。
● 目前市場的競爭格局如何，行業集中度如何？是一家獨大、獨領風騷，還是多頭並進、“群魔亂舞”，還是星星點點、一地雞毛？
● 目前行業中的競爭對手結構如何，哪些是行業領袖，哪些是行業跟隨者，哪些是細分市場的切割者？競爭梯隊如何，不同梯隊有哪些特點？
● 競爭對手定位如何，哪些競爭對手是與我們直麵競爭的，哪些競爭對手是市場互補者？哪些市場競爭激烈，哪些市場則相對寬鬆？
● 競爭對手實力如何，行業內競爭對手的產品、技術、價格和贏利能力等情況如何，與它們相比較，差異點在哪裏？
● 在該行業中，如何構建企業的核心競爭優勢，需要哪些關鍵能力？
微觀調研，揭露需求動態
所有的調研最終的作用點必然是微觀的客戶企業。客戶是企業資源聚焦的發力點，也是產生經營效益的“口糧田”。微觀客戶調研必須要與客戶細分與營銷策略相結合。我們對微觀客戶調研的目的，是為了將產品和服務與這些企業的實際問題進行更恰當的對接，以期獲取更大的客戶份額和市場地位。如果脫離這個樸實的經營目的，市場調研就成為玩味學術的遊戲了，必將失去其真正的市場價值。為此，我們必須對以下信息了解透徹。
● 企業屬於哪個行業？
● 企業服務於哪個區域，外部經濟情況如何？
● 企業規模如何，年銷售額能達到什麼水平，在行業中處於什麼位置？
● 企業處在哪個發展階段，是處於創業期、成長期、成熟期，還是衰退期？
● 企業經營理念如何，客戶的經營理念與我們的經營理念是一致的，還是相去甚遠？
● 企業如何進行品牌定位，定位在高端、中高端、中端、中低端，還是低端？與我們的品牌定位是否一致？
● 關於經營決策特點，企業的經營決策是群體決策，還是個體決策？是群體掌握決策權，還是采購團隊掌握決策權，還是某個領導掌握決策權？
● 關於綜合贏利能力，企業近三年的銷售額和利潤額水平如何？變化趨勢是上升、下降，還是平穩？
● 關於信用情況，行業內口碑和信用情況如何？曆史交易回款情況如何？
● 關於專業技術能力狀況，在產品上具備與我們對於產品了解上差異有多大？是否在產品上需要我們給予更多的技術支持和幫助，還是隻是簡單地提供產品？
● 企業管理能力如何，內部部門之間協同如何，人員士氣如何，工作的計劃性和執行力如何，人員的勞動生產率如何，處於行業水平的何種位置，是否有提升管理效益的空間？
● 產品應用情況如何，是適合一般工況，還是適合特殊工況？
隻有充分掌握了上述三個層級的相關信息，才能為市場的進一步細分做出準備。掌握了客戶信息就等於掌握了客戶的關鍵屬性，客戶的細分就順理成章；掌握了行業競爭就等於掌握了市場機會點，客戶的選擇就目標清晰；掌握了宏觀供需情況，就等於掌握了市場潛力和價值回報空間，就能為價值定位提供素材。
第二節市場細分：企業營銷戰略決策的核心
市場細分的概念是美國營銷學家溫德爾·史密斯在1956年最早提出的。此後，美國營銷學家菲利普·科特勒進一步發展和完善了溫德爾·史密斯的理論，並最終形成了成熟的STP理論，即segmentation（市場細分）、targeting（目標市場選擇）和positioning（定位）。
具體來說，市場細分就是指營銷人員通過市場調研，依據消費者的需要、購買特征、購買行為等方麵的不同，將某一產品的市場整體劃分為不同消費群體的市場分類過程。目標市場選擇則是指企業在劃分好細分市場後，可以進入既定市場中的一個或多個細分市場，在預估每個細分市場的吸引力程度之後，選擇進入一個或多個細分市場。市場定位則是指，為使產品在消費者心目中相對於競爭產品而言占據清晰、特別和理想而進行的安排。
對於複雜多變的國內市場，任何一家規模巨大的企業或是資金實力雄厚的大公司，都不可能滿足市場上全部顧客的所有需求。企業隻能根據自身的優勢條件，從事某方麵的生產、營銷活動，選擇力所能及的、適合自己經營的目標市場。因此，市場細分是必然的。市場細分可以為我們展開一張不同行業的企業全景圖。隻有進行市場細分之後，企業戰略和營銷模式才可以確定，企業經營才不會迷失方向。
市場細分的作用
營銷戰略決策的核心部分是市場細分，即把大市場劃分為若幹較小的、更同質化的子市場。細分的目的是使得公司能更有效、更經濟地鎖定目標客戶。細分是因為他們對於各類營銷項目具有相應不同的反應，商業機會就存在於公司在贏利基礎上有能力更好地服務客戶的細分市場上。市場細分對企業的生產經營起著重要的作用。
有利於選擇目標市場和製定市場營銷策略
市場細分後的子市場比較具體，比較容易了解消費者的需求。企業可以根據自己的經營思想、方針及生產技術和營銷力量，確定自己的服務對象，即目標市場，並針對較小的目標市場，製定特殊的營銷策略。同時，在細分市場上，信息容易了解和反饋，一旦消費者的需求發生變化，企業可迅速改變營銷策略，製定相應的對策，以適應市場需求的變化，提高企業的應變能力和競爭力。
有利於發掘市場機會，開拓新市場
通過市場細分，企業可以對每一個細分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進行分析對比，探索出有利於本企業的市場機會，使企業及時做出投產、銷售決策或根據本企業的生產技術條件編製新產品開拓計劃，進行必要的產品技術儲備，掌握產品更新換代的主動權，開拓新市場，以更好地適應市場的需要。
有利於集中人力、物力投入目標市場
通過市場細分，企業可以製定精準有效的營銷策略。任何一家企業的資源、人力、物力、資金都是有限的。通過細分市場，選擇適合自己的目標市場，企業可以集中人、財、物等資源，實現營銷效益的有效性，將“炮火”集中在關鍵“要塞”，可以打開一片全新的場麵。
有利於企業提高經濟效益
上述三個方麵的作用都能使企業提高經濟效益。除此之外，通過市場細分，企業可以麵對自己的目標市場，生產出適銷對路的產品，既能滿足市場需要，又可增加企業收入。產品適銷對路可以加速商品流轉，加大生產批量，降低企業的生產銷售成本，提高生產工人的勞動熟練程度，提高產品質量，全麵提高企業的經濟效益。