第二節審時度勢，有效進入目標市場
激烈的市場競爭，需要清晰的頭腦來審時度勢，何為勢？《孫子兵法》有雲：“勢者，因利而製權也。”工業品營銷的複雜性要求營銷立足於“求於勢而不責於人”的大格局思維，謀定而後動。
工業品營銷中的“勢”，就是在市場競爭中認識市場發展趨勢，運用本身的最佳資源組合，掌握競爭優勢，贏得最後的勝利。
要有效進入目標市場，企業需要了解和掌握以下三個因素。第一，發展趨勢。發展趨勢有順逆之分，可以選擇順勢而為，也可以選擇逆勢而為。第二，競爭優勢。競爭優勢有強弱之分，可以選擇強勢挺進，也可以選擇弱勢切入。第三，資源定勢。資源定勢有內外之分，可以選擇外部借勢，也可以選擇內部造勢。
在選擇進入潛在目標市場的策略中，權衡利弊，因“勢”而行，方能事半功倍，創造市場佳績。對於工業品營銷來講，“勢”分為順勢、逆勢、強勢、弱勢、借勢和造勢六種。
“順勢”進入
當客戶普遍歡迎某種產品或品牌時，表示該產品或品牌有較大的潛在市場需求。此時，企業應順應這種趨勢，適時調配現有資源，努力打開市場。順勢而為的企業往往隻需極低的成本即可獲得較高的市場份額。這也是企業進入新市場最有效的辦法。
但在“順勢”進入時，如果資源調配不當（如品質太差、服務不好或價格昂貴等）則常常會引起顧客的抱怨或不良反應，反而使企業失勢。比如，在變頻器行業，利得華福曾經是變頻器行業的“小跟班”。它以焦作華飛電氣為標杆，在煤炭行業起勢的大背景下，優化服務、提升品質、強化研發，迅速占領煤炭行業變頻器供應商的製高點。
順勢而為策略符合“智豬博弈”中的小豬采取的戰法，在啟動和培育市場的能力不足，以及市場不明朗的情況下，采用跟隨戰術，一旦市場放量，便可以調整自身實現彎道超車。
“逆勢”進入
反其道而行之即“逆勢”。獨排眾議者，雖然可能一時孤獨，卻因為獨具眼光而扭轉局勢，反敗為勝。逆勢而為需要極強的創新能力和意識，在逆勢中尋找機會和亮點，並迅速激發組織潛能抓住機會。
逆勢進入有三種可以選擇的策略，即管理創新、業務創新和產品創新。如果選擇管理創新，企業需要優化內部價值鏈，實現效率經營、效率提升；如果選擇業務創新，企業需要創新業務模式，重構價值鏈條，改變價值提供方式；如果選擇產品創新，企業需要在產品研發方麵轉變視角，使產品引領新的產品應用。
逆勢進入的企業試圖尋求更高的市場份額或客戶份額，以及打開新的需求市場。比如，在LED顯示屏行業2013年的倒閉潮來臨之時，強力巨彩通過創新渠道模式，實現渠道紮根，實現年50%以上的增長率。洲明通過產品應用創新，實現高端市場的捆綁，並維持穩定的高端市場份額和30%以上的增長率。
“強勢”嵌入
“強勢”策略是可供強勢企業或品牌運用的市場進入策略。強勢品牌的優點在於可運用優越的資源，包括市場占有率高、企業規模大、品牌知名度高、營銷人才眾多等武器實施整體戰法。用浩大的聲勢擴大打擊範圍，采用廣域作戰的方式，從而一舉攻克市場。
“強勢”嵌入采用的戰術是，通過不對稱實力，廣度火力覆蓋，立體係統作戰，在正麵戰場上，以強大的火力瘋狂攻擊和壓製競爭對手，並提供競爭難以企業的客戶價值。
“強勢”者，由於成功運用組織力量與資源而產生相乘的效果。因此，其在銷售上強調發揮組織化、標準化、製度化的總體銷售效果，而非個人單兵作戰。在國內市場上，IBM、ABB、施耐德和西門子等國際品牌，在區域市場的運營上所采用的便是強勢者的姿態，向客戶提供高品質產品、高品牌知名度和強大的營銷團隊的智力輸出。
“弱勢”切入
“弱勢”切入策略主要適用於弱勢品牌。弱勢品牌應當集中火力在優勢資源上，展現自己的特性和魅力，極力爭取一定的市場份額。對於弱勢品牌，需要避免正麵衝突和直麵競爭，采用較為靈活的競爭策略，打擊強勢競爭對手的弱勢領域，形成局部優勢。
“弱勢”品牌的切入策略有三個。
第一，抓住成長企業。企業需要立足長線，選擇實力相當但成長性高的客戶，通過單點突破帶動品牌提升和能力提升。比如，與某些成長性快的小企業建立戰略合作關係，形成利益捆綁，實現與客戶同步成長。
第二，打擊對手的薄弱環節。企業需要進行資源聚焦，集中優勢“兵力”打擊強大對手的薄弱環節，並在優勢“兵力”容易發揮的地帶尋求與對手“決鬥”。比如，某企業利用大品牌的內部戰略調整期出現的客戶服務不到位現象，抓住競爭對手在其固有市場上一點點鬆動的機會，通過服務切入，為客戶排解後顧之憂，從而對客戶的二次購買產生影響。
第三，利益換市場。在一些標杆性客戶的奪取上，可以通過免費試用、成本價銷售來換取客戶在其能力上認知，並占據標杆企業的製高點，實現“高點造勢，平地取量”。
弱勢企業是在競爭激烈的環境下尋找市場需求的空隙和競爭對手的弱勢環節的。因此，應當集中將僅有的資源運用在一個點、一個區域或一個市場上。
弱勢品牌在市場切入中需要有更強的嗅覺和市場敏感度，充分研究競爭對手和目標客戶，才能準確判斷市場形勢，找準切入點。
“造勢”進入
“造勢”者，善於活用有利的內部資源和外界係統，或競爭因素，如平地驚雷般地先發製人，促使時機與態勢早日來臨，從而使競爭對手措手不及，甚至毫無招架之力。“造勢”進入突出企業的瞬間爆發力，這種爆發力集中體現在客戶談判上。
“造勢”進入充分利用企業自身的資源條件，體現了企業的綜合能力和核心競爭能力，通過一定的媒介工具完成品牌導入和形象建立，構建品牌影響力。
“造勢”進入要平衡以下兩點：一是所造之勢在目標市場的影響範圍，二是造勢資源的整合力度。
華為在拓展南美市場時，開發新的大客戶是其開發階段的重要目標。某客戶是當地一個重要的運營商客戶，該客戶的開發具有重要的戰略意義。然而，在溝通中，該客戶的關鍵負責人對中國和華為並不了解。為了消除不必要的誤會，華為決定通過造勢徹底重塑客戶對於中國和華為的認識，為該客戶規劃了“北京—上海—深圳”三地的驚豔之旅。
在北京，華為讓客戶感受到了中國身後的文化氣息；在上海，華為讓客戶感受到中國經濟的高速發展；在深圳華為總部，除了恢宏氣派的辦公大樓，華為還讓客戶領略了華為全球營銷成功經典案例。通過此次“造勢”活動，華為設備成功進入了客戶的采購短名單。
“借勢”進入
古人雲：“君子生非異也，善假於物也。”在企業與競爭對手難分伯仲之時，誰能夠快
速整合外部資源，誰就能就能取得市場先機，進而通過借勢放大自身優勢，或者早先一步獲得客戶的關鍵信息。上述情況在客戶解決方案上更能體現差異。
“借勢”進入的精髓就在於關係營銷能力。因此，“借勢”需要企業具備運作關係的能力、滿足客戶關係的能力和差異化客戶關係的策略能力。
“借勢”需要企業能夠做到以下幾點：第一，識別行業或區域關鍵資源；第二，成功運作和利用關鍵資源；第三，通過關鍵資源和客戶需求，形成差異化的解決方案。
比如，在工程建材營銷項目中，設計院、總承包方和分包方、監理方以及業主都是影響建材銷售的相關方，都是可以整合和利用的外部資源。對於一些特殊行業，行業協會也是外部資源不可或缺的一部分。
以上為進入潛在目標市場的六大策略。在市場競爭日趨激烈的環境下，企業掌握有利的互動因素，配合特定的時間、地點、場合，運用自身的資源調配發展出有效策略，形成、造就或改變某一時機之勢，以駕馭市場，成就大業。
小品牌撬動大市場
A企業是北京中關村地區一家典型的生產高技術複雜設備產品的工業品企業。雖然是所在行業的龍頭企業，但由於市場的專業性並不為大眾所熟知，因此並沒有形成規模化的影響。
當時，A企業在吸收國外先進技術的基礎上，自行研發了一種用於密封性檢測的儀器，主要應用於真空有關的行業，如航天行業、真空開關管等行業的密封性檢測。業內當時已有像B公司這樣的國內知名領頭企業，憑借本土優勢，以低於國際知名企業的價格，占有國內市場60%的市場份額，其他40%的市場份額被國外幾家像阿爾卡特這樣的國際大企業和國內其他小企業瓜分。
A企業認為，從技術先進角度講，自己的產品應定位在國際知名品牌與國內領頭企業之間。因此，定價比國際品牌低，但高於國內同類產品。A企業的目標是通過優質的服務和理想的產品性價比成為國內領頭企業。然而，A企業在整個行業幾乎沒有任何名氣，在麵對國際巨頭和國內大鱷的雙重壓力下，如何才能啟動市場呢？
在與客戶的多次接觸中，客戶回答的主調是：沒有成功案例，不敢用，價格太高。基於此，A企業迫切需要打開一個市場缺口，獲得第一個客戶。
在分析市場時，A企業發現：當時的真空開關行業是競爭對手力量最薄弱的地方，雖然在國外真空開關行業檢漏儀的應用已得到普及，但在我國應用還未開始。當時國外的公司在中國一般隻有一個辦事處或者一家代理商，市場開拓能力嚴重不足。B公司作為龍頭企業進取心不足，不關心這一很好的潛在市場，或說他們都不願做用戶培育工作。因為這有一個讓用戶了解這種設備先進性的過程，讓用戶認為更新自己的設備是必要的。
A企業決定從其行業領頭企業著手。公司找到了真空開關行業的領頭羊C公司。同樣，C公司對這種新設備很是懷疑。A企業通過與C公司全麵交流、指導，使其認識到設備的先進性，認識到設備更換的必要性。A企業為了降低對方的風險意識，打消對方的疑慮，決定讓對方免費試用，不滿意無條件退貨，因為A企業當時太需要C公司這樣的用戶了。終於，在A企業專家幫助下，C公司更新了設備，改進了工藝，通過使用該設備，其產品質量大幅度的提高，增強了企業競爭力。
A企業憑借C單位的影響力，通過C公司的宣傳和推薦，一舉打開了真空開關行業的市場，使中國真空開關行業排名前五位的開關廠都成為自己的用戶。目前，A企業在真空開關管行業的市場占有率幾乎100%。
針對航天領域市場，A企業了解到航天部某集團要整體招標，集體采購一批儀器。這是一筆大訂單，對任何一家公司都很有吸引力，引起國內外供應商的注意。通過分析，A企業發現：第一，該儀器設備的檢測可靠性要求較高；第二，國外品牌更穩定，但是價格昂貴，維修麻煩；第三，國內B公司符合要求，價格便宜，維修便利，但維修不及時，行業口碑差。
而A企業價格居中，在價格合理性方麵並不會產生問題，關鍵是需要體現其產品可靠性和服務的敬業性。而且，通過和客戶的進一步接觸，A企業還了解到航天部門成立了一個關於檢漏的專家組。專家組雖然不直接參與采購，但對選型等很有發言權，其權威性不可忽視。因此，A企業努力和專家組建立聯係，把新產品的資料送給他們，並把他們請到公司來讓他們熟悉、試用，親身感受，讓專家了解企業產品的優點和質量的可靠性。
在和專家接觸的過程中，A企業了解到該集團有一個高難度的工程需要做密封檢測。在專家的介紹下，A企業派出最好的工程人員使用自己的設備為其免費檢測。A企業設備的良好性能，以及員工的敬業精神給專家和留下良好的印象，而且A企業在檢測過程中和設備未來的使用人員建立起良好的關係，教他們學會了儀器的使用方法，對此他們給予了很高評價。最後，在專家組的推薦下，A企業終於在於國內外同行的競爭中勝出，獲得了訂單。
總結：A企業通過把握行業發展趨勢，“順勢”進入密封檢測行業，通過精準定位，利用國內主要競爭對手的服務不到位和國際競爭對手的市場投入不足，通過免費試用和優質服務成功實現“弱勢”切入，並通過整合行業專家的資源“借勢”上位。
第三節進軍目標市場的三大作戰方略
市場擴張的本質是市場經營理念的擴張、市場運營機製的擴張以及企業核心競爭力的擴張。實踐證明，在日益成熟、競爭日趨激烈的市場條件下，企業要想捍衛自己的優勢地位或突出重圍，就需要確定目標市場，製定合理的作戰方略。在製定作戰方略時，企業需要從以下三個方麵展開係統思考。
厲兵秣馬，準備戰鬥
俗語說：兵馬未動，糧草先行。所以，製定目標市場作戰方略的第一步就是要做好戰鬥準備。準備環節主要分四個部分來完成。