但是，現實社會條件畢竟與古代大不相同，推薦製的產生和發展，不能不考慮現實曆史條件的新特點和新內容。這些不同表現在：第一，人才與用才者的關係已經發生了本質變化，在社會主義條件下，人才與用才者同屬於國家的公民。而且人才即能為他人所用，用才者也絕非一承不變，永遠居於用人地位。第二，範圍不同了。中國的人才流動，曆史上最興盛的時期莫過於春秋戰國之間，其區域不過北方幾省加上部分南方地區而已，現在的交流範圍，大至全國，就是到國外和聘請國外人才也王是比較平常的事了。第三，信息手段發生了根本改變。過去識才唯靠伯樂，一張奏表，一封書信，一副麵皮而已。現在可以通過報紙、雜誌、電台、電視、廣告、通報、招聘文書等手段，大麵積地招聘人才。有的學校缺少師資，上下求索，神佛無告。一張招聘啟示，就有百名候選人應試應聘，學校領導眉開眼笑。第四，傳統觀念有所改變。感恩圖報的觀念已經不能公開宣講，也在很大程度上失去效驗，人才可進可出，出入兩便，即獲得了人格的獨立，又贏得了多種機會。第五，人們開始意識到，對於自薦之人應該充分愛護，對於薦才之人，應該予以鼓勵。就是說，人才推薦製在很多人的心目中和事業、企業單位的實際工作中已經有了製度化要求。這些特點，也是社會主義人才選拔製度的新的曆史內容。現代社會條件下，僅靠幾個伯樂已經無濟於事了。正象儀靠幾匹千裏馬已經於大局無補一樣。當然作為人才，遺漏一個都是莫大的損失，讓人感到心疼。然而，現代科學技術和生產水平的發展，已經對於人才提出了群體要求，它要求社會人才成團崛起，而且應該有一定的規模、一定的素質、一定的比例和合理的結構。也就是說，年得三匹千裏馬，已經不足為奇了，隻有千裏馬群山呼海嘯，萬裏奔騰，才是真正的大喜事。因此，推薦和自薦都應該采取現代化技術手段作為媒介，以新的方式、新的姿態、新的內容和特點，使推薦製這門古老的學問發出新奇的光彩。
除去上述五種人才選拔製度以外，還可以列出一些人才選拔的特例，而且，人才選拔製度將永遠處在發展和完善的過程中。隻要有人才，隻要社會需要人才，人才製度就會不斷變革和發展。就這五種製度而言，它們應該也可以組成一個完整的體係，互相支持，互相補充。如果我們不是就其結果，而是就其原因而分析：五種人才選拔製度的適應對象、應用範圍和相互關係，那麼，我們就應該在理論上先弄清楚人才管理的基本原則。因為人才選拔雖然是人才製度中比較獨立的一個組成部分，但是，我們也可以同樣把它看成人才管理的一個重要內容。
三、人才管理的原則
(一)分權原則
什麼叫分權原則?就是把幹部任免權和人才使用權逐級保留，隔級下放，使各層機關都有對自己的直接下級和所屬人員的使用，任免權力。
為什麼要實行分權原則?基本理由是統權則死，分權則活。具體說來，對人才和各級幹部的分權管理，第一，可阻止官僚主義，便於更了解情況的人去任免幹部和聘任使用人才。對於一個高級工程師，部長的了解顯然不如公司經理，而公司經理往往不如這個工程師所在單佗的廠長。因此，分權原則可以使那些在第一線工作的人對於自已的人才作出合乎實際的判斷斷和使用，而不是事無巨細都要向上請示，以致上邊某一個人或者某一些人恨據一些捕風捉影的意見，就可以對下級人員實行製裁。中國古時候，皇帝是大權獨攬，對官職的任免，一般部控製很嚴。但是天下之大，憑著皇帝一個人哪能認識那麼多臣僚下屬。據說有一事必躬親的勤政皇帝就曾把天下州縣官吏的名字書在屏風之上，日日觀看，求其得失。其實即使把天下州官縣令的名字背得滾瓜爛熟，對於他們的政績如何也沒有多大裨益，說不定該貪贓的依然貪贓，該枉法的照舊枉法．崇禎作皇帝的時候，常常賣弄聰明，對吏部呈上來的任免單子，要無端變動，以示其聰，結果越調越亂，弄得下邊官員哭笑不得．第二，可以幫助和改進廢除幹部終身製，使幹部隊伍和人才隊伍中不斷充進新鮮血液。對於幹部以至備類技術人員的統權管理和幹部終身製有點關係，一個人當了官，就不能降下來，如果他沒有出現重大過失和錯誤，那麼他就有了永遠把那個官當下去的理由。如果降他，他就說不符合政策。無錯就不能下台，這種幹部終身製是十分有害的。一方麵強調所謂政策，上得去下不來。另一方麵又憑個人好惡辦事，以為無產階級事業隻有操縱在自己手裏才睡得著覺。對於不合意的人，就要冠以種種惡名，予以製裁，結果是把朝氣蓬勃的幹部隊伍搞成一潭死水。分權原則，不但給各級領導有權利用人才，而且有權利免去不合格的幹部和人才。長此以往，則新人輩出就會把死水搞活，新陳代嘲，清泉水在。第三，可以分清責任，提高效率。西漢時候，文帝即位，陳平、周勃為左右丞相，周勃居上。有一次文帝問他天下錢穀收入，周勃不能回答，又問刑事犯罪情況，周勃又不能回答，驚恐之下“汗出沾背”。文帝於是問陳平，陳平說錢糧收入問題須問治粟內史，犯罪問題須問刑尉。文帝說，丞相管什麼事呢?陳講了一番道理，文帝非常高興。陳平所講的那些話，用現代語言來表達，就是崗位責任製。他說：“宰相者，上佐天子理陰陽，順四時，下育萬物之宜，外鎮撫四夷諸侯，內親附百姓．使卿大夫各得任其職焉。官吏責任不明，則是非難斷；責任雖明，人事無權，則辦起事來，往往捉襟見肘，進退兩難。現在我們國家搞經營責任製、生產責任製，都要強調責、權、利三個方麵，是很有道理的作法．幹部和各類人才的任免權利逐級使用，直接管理，效率一定會大為提高．
分權原則，包括人事權力的下放，而且包括人事製度權力的適度靈活性，不同性質的單位和不同級次的單位，可以采取不同的人才選拔與使用方法。人才管理方法也可以因地製宜，各有千秋。當然，我們畢竟是社會主義國家，所謂人事管理製度的改革，決不能脫離開國家的統一政策和法令。所謂人才選拔和人才管理製度的變通與靈活性，也絕不等同於資本主義社會的“市場”原則，這一點是應該給予說明的。
(二)類別原則
分權原則考察的是上下級之間的縱向關係，分類原則的研究則是對不同類型人才的管理原則及其理由與根據。
人才的不同類型的劃分和區別，我們在第二章中已經討論過了。由於類別不同，也就是人才的具體專業性晚、心理品質、思維特點等方麵的差別，應該確立不同的管理原則。我們以美國為例，美國的科技人才屜可以大量引進的，在美國的中國血統科學家就是一支不容忽視的力量，而且，不同民族的人才，都可以存美國取得相當的地位和工作條件。但是，即使以自由標榜於天下的美國，也並非什麼人都可以引進進，例如總統就不能引進，政治類人才和經濟類人才的管理差別也很大。存資本豐義國家，經濟管理專家和研究所成員，與科技人才相比，情況就有很大的差別。如果用對待尼克鬆的辦法對待馬克?吐溫，那麼這個世界聞名的大作家還可以創造出那麼傑出的作品嗎
?
由於人才類別的差異性，決定了存人才選拔方式、管理方式，獎懲方式和任免方式等一些基本製度和作法上的原則性差別。
以選拔方式來說，總統和州艮、議員是要通過選舉的。當然，能夠當選的未必人人都是傑出的人物。但是，這在兩方是一種製度。選舉產生的盡管未必人人都是人才，而沒有經過選舉的，不論你自認為或別人認為你有多大才下，終究不能登上州長或總統的寶座。但科技人員的選拔就無需選舉，而且．政府官員的任用也不用選舉，這就保證了國家元首或政府首腦的充分選擇餘地，為他的執政在人事上提供了極大的方便。同時，也為一部分與他們氣味相投的有才幹的人才個體提供了大顯身手的機會和可能。例如杜勒斯就是這樣上台的，基辛格也是被尼克鬆請上政治舞台的。我國的情況和美國有很大不同，主要是社會製度不一樣，但是對於不同人才的選拔，同樣應該貫徹類別原則的方針。對於不同人才的發現、使用和安排，應該采取不同的手段、方法和方式。有的需要選舉，有的需要招聘，有的需要委任，有的需要考取。無論哪一種，都不排除推薦和自薦。但是對其中某些類型的人才來說，推薦和自薦是一次性的，即通過推薦或自薦就能任用。但對於另一些類型的人才來說，推薦和自薦隻是履行了任用手續的一部分，還要經過正式的法律程序或選舉程序，才能獲得仟用權或權力行使權。
在人才管理方式上，行政首略和各級負責幹部應該實行選舉製、委任製，而廢除幹部終身製和：於部特權。但是對於教員，科技人員來說，雖然也提倡人才流動和人員更新與知識更新，卻不存在廢除終身製問題。科技戰線的幹部，可以完令由所存院、係、所、室自由選舉，或者委任，也可以采用招聘、考試等其他方法確認和產生領導成員。科技幹部的管理，應該實行真正的學術團體式的管理方式。中共中央關於城市經濟體製改革的決定，強涮黨、政分開，政、企分開的重要作用和意義，是非常必要的。實際上，將來隨著社會主義事業的不斷深入發展，隨著改革的順利進行和勝利完成，黨政幹部的管理方式會有所區別。政、企幹部的管理方式也會：阿所區別，企、事業單位的幹部管理方式還會有所區別。而且，行政人員和科技人員由於性質差別，在管理方式上差別應該更大些。最終達到對不同類型的人才，采用不同的管理方式。至少黨、政、軍、民、學，不淪什麼單位，一律把領導幹部視為“官”，而把其他從屬人員視為“民”的觀念和作法應該改變，這一點弄清楚了，對於建立合理人才管理製度有著十分魚要的戰略意義。
在人才的獎罰方式上．對於不同類型的人才，應有不同原則的獎罰條例。這一點，日本有非常嚴格的規定和處罰辦法。在罷免方式上，對不同類別的人才，也應該采用不同的程序和方法。國家領導人以及一切經由全國人民代表大會選舉出來的公職人員，任何人無權隨意罷免，他們的人身應受法律保護，人民代表更是如此，如果上述人員犯了錯誤，觸犯了刑律，則同洋應該根據必要的法律程序給予製裁。對於企業人員的罷免，則不須覆行這種手續，但也不是隨心所欲，為所欲為，也應該有必要的手段和程序，不過不是法律程序罷了。對於招聘人員，有告同的，則按合同辦事。總之，對不同類型的人才，在罷免丁續上應有所區別，使各類人才邯能得到必要的法律和政策的保護。人才與任免製度相互依存，其基本原則應該是有利於人才能量的發揮，有利於他們所從事的事業的成功，有利於他們對囝家和人民所做出的貢獻。我們把人才比作火石，而把製度比作打擊物，隻有那種使人才發揮出強烈火光而又絕不致於使火石壞碎的打擊物，才是最好的人才任免製度。
(三)能級原則
人才不僅以“質”分類，而且以“能”分級。上海科學院研究所提出的現代化科學化管理的幾個基本原理中，有一個能級原理。所謂能級原則，就是能級原理在人才管理上的具體應用和理論化與製度化。
根據能級原理，整個社會可以看作：是一個“管理場”。管理的每一個具體層次，每一個管理崗位都在這個“管理場”中占據一定的位置，處於一定的能級水平。人才有不同層次、不同水平之別，而他們各自不同的能級水平，就是人才本身的能級。人才的合理使用，簡單說是“管理場”的不同層次、不同崗位的能級要求，與居於這一層次、這一崗位的人才自身的能級有機地阱調，積極地相互對應，如果人才自身的能級超出他所處的管理層次、管理崗位的能級要求，輕者就是浪費人才，重者就是埋沒人才。至少也是大材小用。如果人才自身能級低於他們所處的管理層次製管理崗位的要求，那就是小材大用，會對該項工作產生消極影響，妨礙甚至損害其工作的正常進行，同時還會影響到適合於這一層次和崗位的合適人才的合理使用。
毛澤東晚：“對於一個指揮員來說，起初會指揮小兵團，後來又會指揮大兵團，這對於他是進步了，發展了。一個地方和許多地方也不相司。起初會在某一熟悉的地方作戰．後來在許多地方也會作戰，這對於一-個指揮員又是進步了，發展了。因為敵我雙方的技術、戰術、戰略的發展，一個戰爭中各階段的情形也不相同。在低級階段會指揮的，到了高級階段也會指揮，這對於一個指揮員更是進步和發展了。隻能適應於一定兵團、一定地方和戰爭發展的一定階段，這叫做沒有進步和沒有發展。有一種人，抱著一技之長和一孔之見，再也沒有進步，這對革命雖則在一地一時有些作用，但是沒有大的作用。我們要求有大的作用的戰爭指導者。一切戰爭指導規律，依照曆史的發展而發展，依照戰爭的發展而發展，一成不變的東西是沒有的。”他在這裏實際上說到了能級問題。如果說一個軍事指揮員僅僅能夠指揮一個營，並且正好處在這樣的崗位上，那麼，就符合能級原理，因為他的才能恰好適合他所處的管理場的層次和崗位。把他調去當師長，對不起，幹不了，讓他去當班長又有點遺憾。但是他同時還講到了能級原理的另一個更為重要的特征，即能級原理的動態特征。實際上，任何崗位的能級都處在不斷提高的過程當中，而人才的能級電始終在變化著，兩者的對應關係必定是動態的。絕對適應的情況對於任何一個層次的人才米說或崗位來說，都是不現實的。伴隨崗位的變化，人才也在變化。而且，所謂對應關係，隻是相對意義上的適應，而沒有絕對意義上的適應。能夠做到基本適應、比較適應就很不錯了。大多數情況下，人才與其相處的環境都處在既適應又不完全適應的不斷變化的矛盾運動之中。“適應”居於主導方麵，就表明用才得當，符合能級原則，否則就是用人不當，違反了能級原則。一個人過去適應他所擔負的工作，後來不適應了，說明客觀情況變化了，社會“管理場”能級水平提高了。因此，人才個體也需要相應提高自己的水平，否則，逆水行舟．不進則退，就會被迫降到低一層次的崗位上去。同祥一個人才個體，開始不適應自己的工作崗位，以後很快適應了，說明人才個體的水平提高了，他不但可以把所處的崗位工作做好，還可以到更高的崗位上去做新的工作。能級的排列是有序的層次排列，層層相接，略無遺漏。但是人才進步或者退化有時是漸變的，也有時是突變的。他既可以步步登高，拾階而上，也可以突飛猛進，連升三級。當然，人才提高和調整自己的能級需要一個過程，因此也允許人才對於自己所處層次有一個適應過程。但是適應過程不能無休無止，長久不適應，隻能請你讓位換一個真正適合自己的崗位。事業上，有些高級人才居於低級層次上也會出現不適應，如果總降而用之，隻能使這種不適應變得更加尖銳和不可收拾。能級原則固然強調人才與管理場層次的對應關係，卻終不限製和束縛人才的發展和進步。對於不適應一些具體工作的有些超常的人才，尤其不能采取從門縫裏看人的方法。而足作些適應調整，包括通過橫向調整給他以多種嚐試，使每一個人才個體的些微長處都不致埋沒，還有所作為和創造。在這個意義上說，能級管理不僅是縱向層次的管理，同時還與橫向管理相交叉，擔負著人才橫向調整的光榮使命和任務。
有人擔心，如果人才能級普遍提高了，會不會出現低層次對應的人才個體很少，高層次對應的人才極多的不平衡現象。其實這是不可能的，我們知道人才的成功，受客觀世界的製約和推動，人才群的成團崛起，終不會達到脫離現實的所謂“高水平”。如果高層次的能級人才多到一定程度，那就說明整個管理場的水平結構已經發生了變化，而整個社會人才結構也因此而取得了新的進步。
按能級管理使用人才，還應體現不同能級的不同職權、榮譽和物質利益，做到各盡所能，各司其職，各守其責，按勞取酬。
職權、榮譽和物質利益是能量的一種外在表現，隻有當它們與能級相對應時，才能使管理工作得以順利進行。在其位才能謀其政，而謀其政，則應該有其權，負其責。當然發揮各種能級的能動作用，並非提倡一切向錢看。但是，精神榮譽和物質利益是人盡其責的必要條件。有效的管理不是拉平和取消職權、榮譽與必要的物質利益，而是應對合理的能級給予正當的職權、榮譽和物質利益。如果人才能級雖然對應，但是卻得不到應有的職權、榮譽和物質利益，那麼，這種能級對應隻是形式上的對應，而實質上並不對應。人才的能量不能充分放射出來，而問題的根源在於“管理場”的體製本身出觀了“對應封閉”。
人才的不同能級是客觀存在的，正如人才的不同類型是客觀存在的一樣。但是人才能級高低，不等於不同層次的能級崗位的“貴”與“賤”，才能有大小，人格無高低，在社會主義條件下，凡是社會公民，其人的價值與政治地位則一律平等。在共產主義條件下，人既都已經成為真正的“人”，那麼，即使其能級差異“依然故我”，而人格價值已經完全平等，與人類經曆過的各個時代相比，則“麵目全非”了。
(四)協調原則
根據人才組合的群體結陶的原理，對人才的使用和管理，不僅受考慮人才個體的能級對應，而日．要考慮人才群體的能級組合的協調狀況。協調的就能有所作為，不協調結構則會別別扭扭，能置抵銷，極好的材料卻構成低劣的建築．
事實上，人才的能級組織形態．並非偶然性巧合，或者僅靠生拚硬湊就可以達到協調的目的。協調原則需要各種必要的條件。既有人才個體內在條件，也有社會外在條件，人才的成功需要機遇，人才群體的合理組合，也需適當的機會和必要的外在力量。但是人才組合畢竟是一種能動的力量，既有不合，必有分離。經過分離組合，最後一定會找到合適的客觀條件和客觀環境，而我們研究協調原則的目的之一，就是自覺地揭示協調原則的規律，人為地為人才群體的協調組合創造適宜的客觀條件和客觀環境。
人才的能級組織形態，簡言之，大致有下列四種情況，一種是正三角形，或稱寶塔形：另一種是倒三角形，與前一種的人才組合恰恰相反；第三種為菱形，或稱橄欖形，兩頭小，中問大。此外，還有一種梯形。概括地說，即協調型與不協調型。我們可以將協調型與不協調型劃為四種圖象(圖l
5)：
這四種人才群體組台的組織形態，就人才能級的角度而言．正三角形的組織結構最為理想．既有權威性，工作效率也比較高。如果說，一個人才群體需要高級、中級、初級三種人才能級的有機結合的話，那麼，居於寶塔尖端的即是少許高級人才，他的下麵是相對數量較多的中級人才，再下麵則是數量眾多的初級人才。這樣的結構使高級人才既能發揮出自己的指導和領導作用，中級人才也能夠擔負起自己應該負責的工作任務。初級人才處於合理人才群體中，就能盡其才，而不是充當礙手礙腳的末流角色。實際上，如果構成不合理，高級人才的高級作用既等於零，中級人才的中級作用也無法發揮，初級人才就連作用也談不上了。就是說，合理的有機的整體勝過同等數量的分散著的個人，有機整體大於分散個體之和。倒三角形則是一種效率很低的不穩定人才紺合形態。就是說，高級人才太多了，中級人才適中，而初級人才太少。結果是頭重腳輕，走一步都很困難。高級人才之間的能量不能充分發揮，而且相互抵銷，結果眾多數量的高級人才都抵不上一個低級人才在合理群體中的作用。三個和尚沒水喝，高級人材的過度集中，是一種很大的人才浪費。菱形組合形式同樣屬於不穩定的人才結構，它的缺點是中級人才過剩，結果隻有分出一大部分中級人才去擔負初級人才應該擔負的工作，內心既有不平，踟同亦很困難。實際上，這是一種正倒三角的對接。結果是正三角的能量為倒三角的負作用所否定，雖然高級人才均竭盡全力，而尾大不掉，是一個外強中幹的龐然大物，真正做起事來，卻沒有多大潛力。梯形實際上是多個三角型的組合，但其中必有一個倒三角型。因此，它也同樣屬於不穩定的人才組合形態。而且有頭緒混亂，更比菱形為甚。其結果，或者一分為二，一分為三，一分為四，或者幹脆解體。所屬人才個體，東，西、南、北各尋其所。當然，上麵的分析，隻是對於人才合理的協調原則，在能級一個角度上的形象說明。其實，人才管理的協調原則包括的方麵遠遠不止能級一個方麵。人才的合理組合不是一個平麵，而是一個立體，而且這個立體與它所處的環境還有著緊密的聯係。正如我們把一個正三角形放在一個平麵上，基礎很牢固，如果放在一個斜麵上，它就會象坐滑車一樣向下滑去。這方麵的組合形態很複雜，讀者可以聯係人才群體的智能結構的說明尋其餘味，發現其要旨。