隨著大筆資金的注入，宅急送業務量大增，公司當即就在全國開設了40多家分公司和營業網點，實現了倉儲、分揀、派送一條龍服務。
目前，宅急送公司在全國已設立280多家營業點，網絡覆蓋全國800多個城市和地區，使異地發貨、到付結算成為現實，最大限度上滿足了客戶的需求。
此外，宅急送還從內外兩個方麵進行電子商務改造。2002年11月，宅急送對其MIS係統進行改造後，達到了公司內部數據共享的效果，使網上信息查詢成為可能。過去宅急送對客戶的服務承諾是：“隻要一個電話，一切不用牽掛”。現在有了進一步延伸：“如果您有牽掛，請到網上查”。
隨著人們生活水平的提高及社會的進步，人們需要一種能夠上門提貨、上門送貨及長久儲存物品的服務方式，在這種情況下，宅急送率先推出了全國社會零散貨物24小時門到門服務。正所謂：“一招鮮，吃遍天”，宅急送霎時贏得了客戶，搶占了市場先機。
但是模仿不是目的，成功才是。創造性的模仿——複製成功者的智能並轉為創新——才是問題的關鍵。所以，邯鄲學步是不行的，進行創造性的模仿十分必要。
當當網上書店的聯合總裁俞渝在接受記者專訪時，也毫不諱言對亞馬遜這個世界最大最知名的網上書店的模仿和學習。她將當當網比做是“學齡前兒童”，而“亞馬遜”已經是進入“青春期”了。
英國知名財經雜誌《經濟學家》年9月曾撰文《當當網在中國成功複製亞馬遜》。對於“成功複製”的這種說法，俞渝的態度既現實也灑脫，她說：“中國古話說的好，三人行必有我師。擇其善者而從之。‘當當’不恥當學生，因為有的學比沒的學要好。”
相比之下，當當更在意的是“成功”而不是“複製”。俞渝在實施模仿戰略時的心得，即是“要以開闊的心態和眼界去模仿，也在模仿中重新建立適合企業本地化生存的新規則”。
模仿的第一步就是研究。在處於準備期的1997年前後，俞渝和她的先生分析亞馬遜模型，開始籌備、製作書目信息數據庫。1997年6月公司注冊成立；1997年8月發行“中國可供書目”數據庫，次年3月，幾百家書店和圖書館成為當當的“中國可供書目”用戶。在1999年11月，網站WWW.dangdang.com投入運營之前，當當已經在模仿亞馬遜的商業模式中，開始加入了不得不根據中國國情而製定的本地化變革。
其實從根本上，當當就沒有“照抄”亞馬遜的心態。至少，當當沒有像貝索斯用世界上最長的河來為自己的網站命名，弄個“長江網上書店”、“黃河網上書店”一類的名字。
俞渝說：“從戰略層麵上講，我們真正模仿亞馬遜的隻有兩點：一是它是多品種戰略，即讓顧客有更多選擇；另一個就是它的價格戰略，樣樣打折，用低價讓顧客在當當得到實惠。”當當目前在網上提供18萬種商品，其中4萬種左右有庫存。而這個數字已經擴展到35萬種和8萬種。為了將價格降低，以適應中國消費者對價格的敏感度，當當每年都要與供應商進行艱苦的談判。
俞渝並不否認當當模仿亞馬遜，但她同時也強調：“我們的老師絕不隻有亞馬遜，作為一個‘網上的大賣場’，我們的老師還有家樂福、沃爾瑪這些傳統零售業者。”