在現實生活中，人們常常因為這樣那樣的原因而產生矛盾，引起爭吵和糾紛。這些糾紛如果不及時解決、化幹戈為玉帛的話，必然會給彼此的工作生活造成不良影響。作為一個管理者，一定要善於調解各種糾紛，使周圍的人群關係融洽、工作愉快。
75.妙語解糾紛，幹戈化玉帛
隨著商品經濟的發展，人們法律意識的增強，民事、經濟糾紛的數量和種類日漸增多，而且由於普法教育的深入開展，過去勸一勸、壓一壓就可平息糾紛，現在卻不那麼簡單了，這就對調解語言提出了更高的要求。
人所共知，調解意在向當事人曉以法律，通過擺事實、講道理、論是非，促使負有責任的一方明確自己的法律責任；享有權利的一方諒解對方的過錯，在打通思想、提高覺悟、統一認識的基礎上握手言和。而要達到這個目的，調解人員必須站在公正的立場上，代表嚴明的法律，不得帶有傾向性，這是調解語言成功的前提和保障。在具體的民事調解實踐中，要使調解語言順利地為調解對象所接受，還需注意以下幾點：
（1）言辭懇切，合法合情
既然是調解，那麼調解的雙方均屬於沒有什麼嚴重衝突的人民內部矛盾，應以和平解決為最佳途徑，這就要求調解語言既符合法律規範，又要符合調解對象的特定心理。有時調解語言雖然合理、合法，卻不合情。可見，調解語言不可生搬硬套，必須根據調解對象的不同心理特點，選用不同的調解語言。
（2）因人而語，忠言不逆
世人常說良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行，但隨著科學技術的迅速發展，良藥也裹上了糖衣，變得可口了。既然良藥未必苦口，那麼忠言也未必逆耳，這就取決於說話方式方法的優劣了。調解人員要抓住調解對象的自尊心理、愛麵子的心理，從維護雙方名譽出發，曉之以理，動之以情，使忠言的表達深刻得體，忠言也變得順耳利行了。
（3）先表讚同，後訴歧異
調解員在進行調解時，由於其特定的身份，往往使調解對象持有緊張、戒備乃至對立的情緒。要使自己的意見易於被調解對象接受，不妨適當采用讚同的方法，即強調談話雙方在某一方麵的一致性的方法，如強調共同願望、肯定對方某一點意見的正確等等。這種尋找一致性的方法，有助於打消調解對象的對立心理，平定激動情緒，從而理智地、心平氣和地接受自己的正確意見。這種找共鳴點、先讚同長處、後駁斥短處的調解語言，即使調解對象的委屈、憤怒心理得到了平衡，又使其順其自然地接受了自己的意見，收到了事半功倍之效。
另一方麵，講述吵架者可引為自豪的一麵，喚起其內心的榮譽感也能。一個人曾經擁有的榮耀和嘉獎常常會成為鞭策其嚴於律己的動力，但是在吵架的過程中，人們由於情緒激動，往往容易忘記平時對自己的要求。因此，管理者應該適時地點明爭吵者引以為豪的地方，喚起他的榮譽感，使他認識到作為一個受人尊敬的人，應該克製自己的情緒，用理智來解決問題，這樣才無愧於自己的榮譽，於是自覺放棄爭吵。
在一輛公共汽車上，乘務員關車門時夾住了乘客，但自己還不認賬。這時一位名叫小丁的青年打抱不平，對乘務員說：你是幹什麼吃的！不愛幹，回家抱孩子去！兩人吵了起來。這時，站在小丁旁邊的一位老人發話了，他拍了拍小丁的肩膀說：小丁，你當機修大王還不夠，還想當個吵架大王嗎？青年說：師傅，我可不認識你呀！我認識你，上次我去你們廠，你站在門口的光榮榜上歡迎我，那特大照片可神氣呢！小夥子一下紅了臉。老者說：以後可不要再吵架了，這不是解決問題的辦法嘛。一場糾紛就這樣平息了。
在這個例子裏，被喚醒的榮譽感發揮了很大的作用。小夥子由於打抱不平而與人爭吵，那位老者及時地提醒他回想起自己曾上過光榮榜，暗示他吵架會損害他的榮耀，小夥子意識到這一點之後，立刻為自己的衝動感到慚愧，於是很快恢複了平靜。
不對爭執雙方作人格上的評價，而強調雙方在性格、能力等方麵的差異性，在客觀上起到褒貶的效果，從而化解爭執。人們在吵架的時候，經常為了誰對誰錯、誰好誰壞而爭執不休，直接的褒貶至少會引起一方的不滿，甚至傷害其自尊心。因此，勸架者在對一方進行勸解時應該避重就輕，不對雙方道德上的孰優孰劣做出判斷，而是強調二者在個性、能力上的差異，在客觀上肯定一方，使其心裏得到滿足並放棄爭執。
小陳和小楊是某學校新來的年輕教師，小陳心眼細，考慮事情周到；小楊性情有些魯莽，但業務能力較強。一次，兩個年輕人發生了爭執，小陳說不過小楊，感覺很委屈，跑到校長處訴苦。校長拍拍小陳肩膀說：小陳啊，你脾氣好，辦事周到，這個大家都清楚，也都很欣賞，可是小楊天生是個躁性子，牛脾氣一上來什麼都忘了，等脾氣過去了就天下太平。你是一個細心人，懂得從團結同事、搞好工作的角度看待問題，你怎麼能跟他那暴性子一般見識呢？一番話說得小陳臉紅了起來。
這是一個強調雙方差異來解決糾紛的典型例子。校長沒有直接批評小楊，而是反複強調小陳脾氣好、小楊性格暴躁，這實際上是通過比較兩人截然不同的性格來肯定小陳待人辦事的方法是正確的，小陳領悟到校長的意思，自然也不會再跟小楊計較。
76.處理員工矛盾的基本原則
處理員工之間矛盾的原則是管理者能正確處理矛盾的依據和準繩。因此管理者要能把握其處理原則，具體說來，主要有以下幾點：
（1）深入調查，掌握情況
公司領導要成功地解決員工之間的矛盾糾紛，必須首先進行深入細致地調查研究。在調查中不能走馬觀花、浮光掠影；既要聽原告的，又要聽被告的；既要聽當事人的，又要聽旁觀者的。在深入細致地調查基礎上，再對占有的材料進行係統地分析和研究。通過調查研究要掌握下列情況：第一，矛盾糾紛的起因、經過、現狀和趨向；第二，矛盾糾紛雙方的觀點、理由、要求和動向；第三，無原則的矛盾糾紛，還是原則問題上的衝突；第四，矛盾糾紛產生的原因是認識上的分歧，還是利益上的衝突。掌握這些情況，便於領導對症下藥，成功地調解員工之間的矛盾糾紛。
（2）與人為善，秉公辦事
公司領導要成功地調解員工之間的矛盾，必須抱著與人為善的態度。領導積極調解員工之間的矛盾糾紛，是為了使員工之間消除積怨，放下包袱，振奮精神，加強團結，心情舒暢地投入到工作和生活中去；而不是抓住員工的缺點、毛病冷嘲熱諷，落井下石。領導在調解糾紛的過程中要以滿腔的熱情，做好耐心細致的思想工作，堅持以理服人，以情感人，情理交融，相得益彰。秉公辦事是指領導在調解員工矛盾糾紛的過程中要依據事實，對照政策，公道正派，合情合理。而不能支持一方，打擊一方；抬高一方，貶低一方。與人為善、公平正直是領導成功地調解員工之間矛盾糾紛的重要保證。
（3）要施加壓力，限期改正
既然調解矛盾的根本目的是為了使員工解開心結，積極一致地為公司的發展而奮鬥。因此當處在矛盾此起彼伏，長期糾纏不清，已經給工作造成較大損失的情況下，在多次啟發誘導、耐心教育的基礎上，你可以適當地采取一定的行政手段和組織措施，對員工施加一定的壓力，讓他們在一定的期限內，改正各自的缺點、毛病和錯誤做法，進而解決她們之間的糾紛。施加壓力，限期改正的具體途徑主要有三點。第一，集體幫助。第二，責令檢查。第三，公開批評。
（4）要單刀直入，當場解決
如果不把矛盾當時解決，隻能是越積越深，給最後解決問題增加許多困難。因此當麵對不太複雜的矛盾時，在深入細致調查研究的基礎上，調解糾紛的管理者最好把矛盾的雙方召集在一起，把矛盾揭開，把事實真相公開，當場把處理意見拿出來，讓矛盾的雙方遵照執行。單刀直入，當場解決糾紛，要特別注意三個問題：第一，事實真相必須準確無誤，使矛盾雙方心服口服。第二，事先要做好矛盾雙方的思想工作，使他們都抱著解決糾紛、增強團結、多做自我批評、主動承擔責任的態度來參加調解。第三，領導的處理意見要人情人理，客觀公正。
（5）要及時修訂規章製度，靈活處理
規則是死的，而人是活的。因此當職員之間因為規則的不完善而引發矛盾時，要認真總結，及時地對規則進行修訂，而且在處理矛盾時不可太墨守成規，死搬教條。
如果墨守成規，不加改善，表麵上看起來盡管妥善完備，但實行起來，往往會引起料想不到的糾紛。本來，規則是為了減少糾紛才製定的一種判斷事情的標準，可是到後來卻因為規則的實行而引起職員間的糾紛，這就有點太滑稽了。所以，管理者要時時注意自己所訂的規則，在實行的過程中是否有不合情理或不切合實際需要之處。如果有，就應當進行修訂，千萬不可久拖，以免引起職員間的糾紛。
（6）要有限度地鼓勵競爭，增強活力
隻一味地死氣沉沉地去工作，絲毫不管身邊閑事的表現，在表麵上看起來是好的，職員之間不會產生矛盾糾紛，可是長此下去，公司就會失去活力，就會失去發展的動力，而成為一潭死水，波瀾不驚。因此，作為領導可以適度地鼓勵下屬之間開展競爭，因為競爭是促進進步的原動力。
當然，有限度地鼓勵競爭，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認的態度，即會讓競爭的雙方獲得鼓勵。不過這種獲得上級鼓勵的競爭，如果雙方不知自製的話，後果也是相當嚴重的。
（7）要兼聽而不可偏信
俗話說：兼聽則明，偏信則暗，是說隻有在同時聽取兩方麵的不同意見的基礎上，才有可能避免片麵性，得出比較正確的結論。因此管理者在處理職員之間矛盾時要兼聽而不可偏信，雖然他們有可能公說公有理，婆說婆有理，但從總體上你經過分析比較，總能得出比較接近事實的真相。
尤其是當公司製定的一項新規章製度將要出台時，通過他們的爭論和各抒己見，你可以找出其中的缺點與瑕疵，加以完善彌補。在對立的衝突中，方案得到不斷地修改、更新、完善，真正成為經得起推敲的最佳方案。所以，沒有反麵意見時不宜草率做出決策。
77.管理者要敢於直麵衝突和矛盾
衝突是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。身為一名優秀的領導，應該知道傳統的觀點有其合理性的一麵，但是將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不全麵的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力。通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響，第一位是威廉？杜蘭特，其在作出重大決策時大致上用的是一人決定的方式，他喜歡那些同意他觀點的人。而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會，在討論所有決策時都沒有遇到一個反對者，但這種一致的局麵僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不地離開了公司。