另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德？斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的管理者，被譽為組織天才。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。在作出決策之前，他都必須向別人征求意見，他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得了極大的成功。
從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的衝突和矛盾。對今天的管理者來說，沒有衝突的企業是一個沒有活力的組織，作為管理者要敢於直麵衝突和矛盾。聞爭則喜應成為管理者的一種時尚。
被譽為日本愛迪生的盛田昭夫則從自己的親身經曆中進一步說明了管理者應如何正視這種衝突。他認為：大多數公司一談到合作或是共識時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好。因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司裏，害得我們有時候還要為這些事吵架。盛田的回答非常直率：先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要待在同一間公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。
對於領導來說，既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應回避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的一致所蒙蔽，甚至人為地營造一致的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案，隻要協調合理，溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。
78.就事論事，巧化內部矛盾衝突
團隊中的人際關係是十分微妙的，尤其是在有利害關係的下屬之間，時常容易發生大大小小的矛盾衝突。管理者在處理矛盾時一定要公正，不偏不倚，一碗水端平。有的時候要學會和稀泥，當個好好先生。對於絕大多數的衝突，管理者沒有必要去追查事情的來龍去脈、前因後果，因為有些事情很可能是公說公有理，婆說婆有理。管理者要做的事情隻是告訴矛盾的雙方就此打住，不要把事態擴大，而要以工作為重。
經理張鋒正坐在辦公室裏處理文件，一陣激烈的爭吵打斷了他的思路。他等了一會兒，爭吵不但沒有停止，反而變得更加激烈，甚至還夾雜著一兩句辱罵。
經理張鋒實在聽不下去了，他拉開了辦公室的門，看見他的兩個部下小趙和小李正臉紅脖子粗地嚷嚷著什麼。別吵了！張鋒打斷了他們，告訴我究竟是怎麼回事！我實在不能忍受了，小趙說道：他給我的數據老是出錯，這一次更是錯得離譜。我看他這個人一貫對工作不負責任。
小李反唇相譏：胡說，我是有一兩次弄錯過數據，可是問題不在我，是電腦統計時出的錯，你憑什麼說我對工作不負責任！再說你不也經常出錯嗎？你有什麼資格對我指手畫腳。
張鋒把小趙和小李兩個人叫進自己的辦公室，對他們說：你們倆爭論的問題我已經清楚了。我想說的是，這件事情到此為止，誰也不要再提了。錯誤是在所難免的，我本人有的時候也會犯錯誤。因此關鍵是找到錯誤的原因，並在今後的工作中避免再犯，而不是非要爭個誰是誰非。你們在一起共事的時間也不短了，我希望你們能夠以大局為重，不要讓個人之間偶爾發生的不愉快影響工作。
處理矛盾衝突不能簡單地打壓和放任，這裏介紹一些處理矛盾衝突的技巧。
（1）處理矛盾衝突要慎重
調解部屬之間的紛爭往往十分棘手。對於一般分歧及個人紛爭，領導還是不親自出麵為好，讓他們自己解決。如果紛爭涉及較重大的業務問題，這時，你出麵調解，要抓住兩個關鍵問題：一是誰是誰非；二是職務高低。在同等級職員之間發生爭執時，支持有理的一方，並解釋理由，表明公正的態度；而在不同等級職員之間發生爭論時，調解時就要費些腦筋了。因為一般說來，職位較高和職位相對較低的下屬之間發生矛盾，多半是職務較低的一方占了理。處理這樣的局麵要顯示相當的靈活性，不能教條地對待。比如：有時應支持有理的職務較低的一方；有時為了保持公司的安定團結和大局，盡管職務較高的一方理虧，也應給他足夠的麵子。
（2）處理矛盾衝突要中立
無論處理什麼樣的衝突，這條原則都是辦事的準繩。處理衝突時領導一定要保持中立狀態，不能有偏袒。偏袒隻會使衝突激化，而且還可能產生衝突移位，衝突的一方很可能會把矛頭移向你，使人際矛盾擴大，衝突趨於複雜。
有些公司的業務比較廣泛、分散，領導調理雙方的矛盾時，難以處理得兩方都滿意，很可能是支持一方，傷害另一方。你要盡量避免這種現象，努力使雙方都不受到傷害。這就要求你在處理問題時，表現得像一個外交家，而不是濫用你的權威。
（3）不能盲目上綱上線
處理人際衝突最忌諱的就是拿出本本、條例大聲誦讀一遍，以顯示你的公正性與合理性。其實你此時的樣子是可笑的，你在把別人當孩子的同時，自己也成了孩子。員工隻會嘲笑你的無能，問題還是沒有得以解決。
（4）選擇不同策略
對於管理者來說，衝突是多樣的，對衝突的處理也不可采用單一策略。要針對不同的衝突內容與程序選擇相應的解決衝突策略：
①合作策略。鼓勵衝突雙方把他們的利害關係結合起來，使對方要求得到滿足。
②分享策略。讓衝突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個折中的解決方案，互相作出讓步。
③回避策略。估計雙方衝突可以通過他們自身調解加以解決，就可以回避衝突，或用暗示的方法，鼓勵衝突雙方自己解決分歧。
④競爭策略。允許衝突雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持。
⑤第三者策略。當存在衝突雙方皆可接受的另一位有權威且易於解決衝突的第三者時，可以通過他來解決衝突。
⑥調和策略。在解決衝突過程中，運用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步，滿足另一方的要求。
79.用隔離、牽製分化糾紛
崔勇要求和經理欒彬私下談談，顯然有什麼事情困擾著崔勇。當經理回到辦公室剛坐下，崔勇就向欒彬滔滔不絕地談起他與同事小丁之間的矛盾。
照崔勇的說法，小丁太欺負人了，踩著別人的脊背向上爬。特別是，小丁為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實報告。小丁甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽。
欒彬現在不單單是經理，同時，還是一位調解人。所以，在拿出措施前，他首先調查清楚了所發生的事情，幫助崔勇和小丁了解彼此的處境。然後，他又同崔勇及小丁進行了一對一的談話，強調他們犯的錯誤必須改正。當然和他們之間的兩次談話都分別秘密地進行，就這樣，欒彬悄無聲息地圓滿解決了二人之間的矛盾。
下屬之間的矛盾是難以避免的，當下屬之間出現嚴重矛盾時，會纏繞得管理者焦頭爛額，一旦處理不好，還會把自己帶進矛盾的漩渦中。麵對下屬之間的矛盾，如果能遵循下麵的幾個步驟，一定能使矛盾得到妥善解決並能夠贏得下屬的尊敬和信任。
（1）要求他們進行自我陳述，即從自己的角度去陳述已經發生的事實
可以將他們叫到一個房間裏麵，讓他們每個人對已經發生的問題作一下自我陳述。要求他們以我開頭，比如說，我做了……或者我看見……--例如，我對這個問題已經盡了我的最大努力，但是他還是責怪我不努力。以我開頭有一個好處：可以避免指責對方所帶來的反抗，從而更加有助於解決問題。在做我的陳述時，如果你覺得有必要，可以讓他們把自己對事件的陳述寫下來。很多員工可能在口頭上並不能說清楚問題，但是在紙上可以表達得很清楚。如果雙方對事實的陳述有不同的話，你也可以通過書麵的語言來發現他們爭議的焦點，這樣有助於解決問題。你應當問清楚發生爭議的員工是在什麼樣的假設基礎上做出行為的，通常情況下，他們之間的矛盾衝突是因為他們的行為假設是相互衝突的而造成的。
（2）換位思考，讓他們從對方的角度來陳述問題
他們可以這樣說：傑克認為……或約翰看見……等等，例如你在要求傑克陳述時可以讓他這樣開頭：瓊斯看見我坐在椅子上沒有動，以為我是在偷懶，實際上當時我是在思考一個問題……讓每一位員工都站在對方的立場上看問題，可以讓彼此之間相互體諒和諒解。同時，複述也可以認證一些模糊不清的問題，使之清晰化，為下一步的問題解決奠定基礎。
（3）找出並強化共同的需要
讓雙方都點頭認識到在他們之間存在著很重要的共同需要，讓他們說出：是的，那是很重要的。建立起同意的基礎、理解的基石，使雙方認識到他們共同的需要，共同的需要催生共同的話語，共同的東西可以使員工聯合起來，將雙方的注意力都吸引到共同的目標上來。
（4）找出問題解決的方案
解決問題的方法可以由你幫他們決定，但是，更好的辦法是讓他們雙方共同努力，積極主動地找出問題的解決方法。在上一步已經認識到的共同需要的基礎上，要求雙方拿出積極的、有效率的方案來解決問題，達到共同的目標。假如他們正在猶豫不能確定或暫時沒有解決問題方法的話，可以給他們一兩天的時間進行考慮。向他們說明白：希望你們能夠拿出一個具體的、具有建設性的方案，然後一起努力去實施。
（5）對錯誤的行為開始處罰
調解結束後就是對雙方錯誤行為的處罰，有時候，可能對雙方進行處罰的必要性很小，如認錯態度很好、雙方很快達成諒解等，這時候可以不對他們進行處罰，但是，一定要讓犯錯者認識到他們的行為所導致的後果，由你告訴他們或者由他們自己說出。這樣做的目的是告訴他們：不是你們沒有錯，而是這次饒恕了你們。當處罰他們的時候，一定要一對一地進行，你可以先把羅尼叫到你的辦公室，然後告訴他處罰的結果，然後告訴他，如果按照公司的規定和政策，他將會得到比這更為嚴厲的處罰。但是，這次由於他良好的認錯表現，你對他寬大處理，但是希望他能夠從中汲取教訓，下次不再犯同樣的錯誤。
通過上述的步驟我們可以發現兩個關鍵性步驟：第一步，把要做的事情做完。不能因為分歧和矛盾而耽誤工作的進展。第二步，對錯誤的行為進行處罰。不能因為工作已經做完，雙方已經找到問題的症結或已經認識到自己的錯誤而不對錯誤行為進行處罰。
80.冷靜對待矛盾，做好和解工作
一位生產塑料加工機械的老板，在他的射出成型機製造部門，有位技師跟生產組的組長發生了衝突。技師是大學畢業，到公司才3年多；那位組長是高中畢業，但在公司已經工作11年。雙方的衝突起因於射出成型機的改良設計。
那位技師認為，他們製造的射出成型機，應該在射出速度上加一個自動控製鈕，那位組長認為不必多此一舉，隻要在射出口上加以控製就可以。前者是從機械的結構著眼，也可稱之為理論的應用；後者是從實際操作著眼，可稱之為經驗的積累。
他們都是想把射出成型機改良的更加完美、更加實用，其出發點彼此都沒有錯，都是為公司好。兩個人之所以意見相左，鬧得臉紅脖子粗的大吵起來，表麵上看是觀念不一致，實際上則是彼此的心理在作祟。