這個結論在實用上、在理論上都是很有用處的，也很有趣。例如，一件工作的指標定得過高，達到指標的可能性很小，人去幹這樣的工作就不會有什麼積極性；如果指標定得很低，可能有吸引力，但工作可以受到損失，沒有發揮出人的潛力。隻有確定得適當，對工作對職工才都有好處。現代信息論的研究表明，隻有那些確定得當的目標對人們才有更大的吸引力，這樣的信息量被人腦吸收得最多。不高不低地確定指標、目標，在領導科學中被稱為“0.5藝術”。
目標確定合理，那也不一定能吸引人，還要看完成目標任務後能帶來多大好處，達到個人期望利益的可能有多大。每個人的期望利益是不同的，一項任務，對一個人有吸引力，對另一個人就不一定有吸引力。例如，青年人喜歡多掙錢，對完成任務大小與報酬緊密掛鉤的工作，他們可能就更有興趣；而對年紀大的知識分子，那些有彈性時間、有研究探討性質的工作，報酬少一些，他們可能也有較高的積極性。應用期望理論的這個模式，針對不同的對象，來調整勞動定額與報酬的內容標準，以便做到更好地調動職工的積極性。
◎ 激勵的期望模式
期望理論在管理工作中，可以轉化成為下列期望值模式：
個人努力→工作績效→組織報酬→個人目標
具體來說，隻有當員工認為努力會帶來良好的績效評價時；當良好的績效評價結果會帶來組織獎勵（如獎金、加薪或晉升）時；當組織獎勵會滿足員工的個人目標時，他才會受到激勵進而付出更大的努力。這裏涉及到三個重要的關係變量。
1. 由工作努力到工作績效的期望
“努力-績效”關係，指的是個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性。人們往往會問自己，如果我付出了最大努力，是否會在績效考核中反映出來？如果體現不出來，那是為什麼？是因為個人技術能力上的缺陷還是因為組織的績效考核體係存在著問題？
如果一個人認為不論自己工作如何努力，取得好的績效幾乎是不可能時，這個人則有非常低或弱的“努力-績效”期望。反之，如果一個人越是相信通過自己的努力工作會得到好的績效，則“努力-績效”的期望就越高。期望理論認為，很強的“努力-績效”期望是高水平的工作激勵存在的一個必要條件。除非一個人相信努力工作會獲得好的績效，否則沒有理由認為這個人會有出色的工作。
2. 由工作績效到組織報酬的期望
“績效-報酬”關係，是指個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。如果我獲得了好的績效考核結果，是否會因此得到獎勵呢？這個問題的答案也常常起到舉足輕重的作用。如果一個人具有很強的“績效-報酬”期望，將對他行為產生很強的正向激勵作用，越是相信通過有效工作可以獲得積極結果的人，就越能激勵他去有效地工作。例如，當一個人相信通過努力可以給他帶來增加工資或提升時，他會因此而受到激勵更努力地工作。而另一個人，感到賣力地工作隻能產生諸如挫折和疲勞之類的消極結果，得到的結果或報酬卻很少，他就不會想去更好地工作。
3. 組織報酬對個人目標的滿足程度
“報酬-個人目標”關係，是指組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。毫無疑問，人們對不同報酬的估價是各不相同的，一個人可能認為金錢的價值是很高的，而另一個人則覺得得到別人的認可和讚揚比金錢更有價值。工作結果對一個人的激勵影響程度，往往取決於這個人對結果的價值的看法。如果一個人越是以積極的態度估價一種結果，那麼這種結果對個人激勵影響的潛在力量就越大。