◎ 期望理論對管理的意義
期望理論的最基本含義是，管理者應該努力保證激勵的全部三個因素都存在，並對每個下屬人員來說都很強烈。這一目標可以通過以下方式來實現。
首先，高的“努力-績效”期望取決於兩個因素：績效標準和員工的個人能力。績效標準必須適當，既不能太低也不能太高，要確保員工通過努力能夠達到。同時，你還必須保證下屬人員的技術和能力與其工作要求之間的協調。如果一個人察覺他缺乏有效工作的能力，那麼他的“努力-績效”的期望自然會很弱，積極性也會降低。
其次，要保證高績效能帶來高報酬，建立以績效為基礎的獎勵製度。這裏的獎勵是一個廣義的概念，它包括獎金、提升、表揚，也包括提高個人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。如果隻要求員工對組織作出貢獻，而組織沒有相應的回報，時間一長，員工的積極性就會消退。
最後，一定要獎員工之所需，投員工之所好。人人都希望獎勵能滿足個人的需要。由於人與人之間在年齡、性別、資曆、社會地位、經濟條件、家庭狀況等方麵存在著差別，反映在需要上也有明顯的個別差異。因此，對同一種獎勵，不同的人體驗到的效果不同，它所具有的吸引力也不同。將報酬個別化以適應不同員工的需要是十分重要的。一個員工努力工作，希望得到晉升，但你給他加了薪水；或者一個員工希望做更有趣和更有挑戰性的工作，卻隻得到幾句表揚的話。在這些情況下，你雖然支付了報酬或給予了表揚，但卻達不到你希望的激勵效果。
總之，期望理論的關鍵是了解個人目標以及努力與績效、績效與報酬、獎勵與個人目標滿足之間的關係。許多員工在工作中不能被激勵，是因為他們看不到努力與績效的關係、績效與報酬的關係，或他們得到的報酬不是他們實際想要的。如果你想激勵員工，你就應該去加強這三對關係。同時，作為一個權變模型，期望理論認識到，不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵機製，差別化、個性化的獎勵才是有效的獎勵。
◎ 以績效為基礎的工資管理辦法受到普遍歡迎
一項調查發現，《幸福》排名的500家公司中，35%的企業實行了以績效為基礎的工資辦法，而在10年前，僅有7%的企業實行了這種做法。另一項調查訪問了1708家企業，發現51%的企業在員工中（但沒有在管理層）開展了某種程度的以績效為基礎的工資辦法，而兩年前這一比例為44%。
以績效為基礎的工資辦法具體有：按件計酬、獎勵工資製、分紅製和一次性獎金總付酬。不同做法的共同之處在於，管理者不再根據工作時間來支付薪水，而是根據一些績效指標調整員工的薪水。這些指標可能是個體的生產率；工作小組或部門的生產率；單位的效益或整個組織的利潤績效。
以績效為基礎的工資辦法受到歡迎的原因來自激勵和成本管理兩個方麵。從激勵方麵來看，由於員工的工資受到一定的績效指標的影響，使得員工重視這一指標，並為此付出自己的努力，這就強化了努力與績效、績效與報酬之間的關係。從成本管理方麵來看，以績效為基礎的獎金及其他獎勵辦法，避免了工資永久性上漲的傳統做法，因而節約了資金。如果員工或組織的績效降低了，那麼，績效工資也就隨之減少。