第一，“戴爾公司的經驗證明，人可以發掘並掌握大家原本以為不存在的競爭優勢，想要做到以非傳統的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大學文憑，所需要的隻是一個架構和一個夢想。”
第二，“戴爾公司能夠有今天的成就，不隻是因為我們有能力，而我們願意從不同的角度看待事物，這也是很重要的因素。我相信，機會既來自直覺，也要靠對某個產業、事物或專業的狂熱投入。”
第三，“我希望大家不管置身什麼產業，投身什麼工作，這本書都能成為大家發展自己競爭優勢時的指南。沒錯，我們功成名就的行業是在電腦業，但是這種看準時機和把握機會的能力，是放之四海而皆準的，隻要你持有好奇心和決心。”
正如戴爾所說的，成功的經營理論不僅僅是隻能適用於某一領域或某一行業，而且是放之四海而皆準的，隻是企業在運用它的時候要根據自身的情況作出正確的決策。
縱觀戴爾公司的發展曆程，還是讓我們來看看邁克爾·戴爾是如何評價戴爾公司模式的：
◇大規模定製。戴爾公司通過電話或互聯網向客戶進行直接銷售而去除了中間人，並根據他們的要求定製電腦。這種技術帶來的競爭優勢是顯而易見的，通過客戶定製化，戴爾公司通常能以比零售價還低的價格向客戶提供他們所需的計算機。
◇零存貨管理。戴爾發現管理存貨流動的速度可以成為贏利的戰略，這種戰略的一部分是去建立強大的零售關係，並且不管產品在哪裏進行生產都要保證產品的質量全部合格。
◇提高消費者的忠誠度。這意味著公司要關心客戶消費的全過程，包括服務，還要有目的地對消費者進行分類，不是告訴他們購買戴爾的好處，而是打聽客戶的喜好、需求，最重要的是他們選擇時的傾向。
◇與供應商建立戰略夥伴關係。這種關係能夠確保最新和最好的技術得以迅速傳播。
◇選擇最好的員工。戴爾雇用那些不僅能完成當前工作任務的有競爭能力的人，更要雇用那些有潛力隨著公司的發展而完成公司未來事業的人。
◇直銷。這種銷售方式不但給予戴爾去除中間人的能力，還使它能夠減少存貨，這都使得戴爾公司節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的是，這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求。
◇永遠不要停止改進。戴爾的技術領先表明了企業對創新和不斷改進與提高的重要性的認識，它還反映了“向客戶提供他們所需的技術”的商業需求。這個客觀存在的兩麵性意味著企業有時要引進別人的研發成果，有時要自己進行技術開發。
◇全球性思維與行動。戴爾公司的銷售量說明它的全球化行動是成功的，因為戴爾發現，堅持直銷模式同時又適應於當地的實際情況，是公司走向全球化最有效的方法。
正如彼得·德魯克指出的：每個企業都有一個核心——它領先的領域，因而每個企業都是特殊的。企業需要將其活動集中在一個知識領域和一個市場，它需要一個能使決策發揮效力的領域。除非有這樣的核心，在企業內部的人才能有共同語言，不然的話，管理就無從做起，不知如何作合適的決策。戴爾就非常地看重他的領先領域。 詮釋彼得·德魯克
縱觀戴爾公司的輝煌業績，我們發現，戴爾成功的原因主要得益於該公司出色的經營理論——直銷，可以說，戴爾的成功完美地詮釋了彼得·德魯克的經營理論。
第一，對組織所處環境的設想。社會及其結構、市場、顧客、技術等，這些關於外部環境的設想決定了一個組織將因為什麼得到回報。
第二，關於組織的使命、具體任務的設想。這些設想規定了組織把什麼看做是有意義的。
第三，關於實現組織使命所需的核心能力的設想。關於核心能力的設想則明確了組織必須努力的方向，以維護領先的地位。
事實證明，在過去的十幾年時間裏，戴爾打破了全世界公司成長的紀錄，從零進入到全球五百強。戴爾公司的成功主要因為以下在五個方麵：第一，快速反應，按需生產，強大的訂單處理係統和生產體係；第二，強大的數據處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰。
正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。彼得·德魯克認為：有效的經營理論落實到具體的戰略中，有關環境、使命和核心能力的假設必須符合實際，關於這三方麵的設想必須彼此互相適應，經營理論必須為整個組織的人所知道和理解，經營理論必須受到不斷的考驗，任何一項經營理論都會因為過時而變得無效。戴爾公司就非常重視這三方麵的假設，而且做得也很成功。
（1）對組織環境的假設
在戴爾公司創立之前，長期以來，計算機行業都是由製造廠商生產電腦以後，配售給經銷商和零售商，由他們賣給企業和個人消費者。即使是IBM這樣的巨型公司，雖然擁有完整的銷售網絡，但還是選擇經銷商來銷售電腦。大家都相信這種依靠間接的銷售渠道是理所當然的。然而這樣做是有很多弊端的：使用間接的銷售渠道，微機由不同來源的標準零件組裝而成，就不會有特殊的訂單；消費者希望的個性化服務也受到種種限製：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。
邁克爾·戴爾認為，這種間接的途徑是建立在一無所知的買方假設之上的。而對於很多顧客而言，並非對電腦一無所知，比如許多學生就是與電腦一起長大的，電腦已經成為生活的一部分，而且戴爾認為，若幹年後，世上會有成千上萬具備較多知識的個人電腦使用者，顧客會越來越有知識，也會有更高的要求。而且，昂貴的計算機零件更新很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關係著一個計算機生產商的收益。這就是戴爾所謂的“利潤池理論（profit pools）”：如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那麼就會獲得更豐厚的收入。