取締傳統銷售模式
“在直銷模式中，戴爾公司隻需要一支銷售隊伍，他們完全麵向顧客，別的企業必須保持高庫存，以確保對分銷和零售渠道的供貨。確實，由於戴爾公司隻在顧客需要時才生產他們所需的產品，沒有大量的庫存來占用場地和資金，所以戴爾公司有能力向顧客提供具有更高價值的產品，並迅速擴張。”《華爾街日報》是這樣介紹戴爾公司的直銷模式的。因此，從《華爾街日報》的論斷中不難看出，戴爾公司的銷售模式已經改變了個人計算機產業的格局。 個人計算機產業真正的對手
縱觀眾多的成功計算機公司，戴爾公司才是個人計算機產業真正的對手。在所有人還以為戴爾公司隻是一個直銷公司的時候，戴爾公司卻悄悄地發展起來，越來越強大，並且在世界五百強企業榜上有名。
戴爾公司一直不停地擴大業務範圍，而此時其他很多企業都在裁員，都在抱怨和哀歎惡劣的經濟環境；很多企業的股票都在股市的風浪中顫抖，下滑；很多企業都在希望——等待——失望——灰心的過程中變得焦躁，像太陽公司一樣，最終還是忍不住忍痛割愛地裁員，隻有戴爾依然生機勃勃，不斷地擴張，不斷地發展！究竟是什麼原因讓戴爾公司如此強大呢？
成功者有成功者的哲學，成功者有成功者的理由。我們回顧一下戴爾的創業曆程就不難發現邁克爾·戴爾的成功同樣也是一條漫長的道路。
戴爾19歲的時候從得克薩斯大學退學，這位年輕的一年級大學生不想去做醫生、律師或是工程師，而是要成為一名企業家，創辦一家計算機公司。他坦言：“我的戴爾公司要與IBM公司競爭。”
邁克爾·戴爾在闖入商海的第一年，公司營業額就超過了600萬美元，這些收入全部都是出售計算機賺來的。戴爾出售計算機的方式有些特別，他沒有在大街上租賃鋪麵，而是通過電話直接將計算機賣給客戶。這樣，戴爾就減少了產品經過中間商的各個環節，減少了成本，將給中間商的利潤直接用作廣告宣傳，擴大了戴爾公司在公眾中的影響，增加了戴爾公司的知名度。為此，《華爾街日報》是這樣評價戴爾銷售計算機的方式：“戴爾是在家裏從事銷售工作，他身穿睡衣就可以將計算機賣出去。”
事實上，戴爾是開創直接麵對消費者的銷售模式的第一人。過去，顧客購買計算機主要是通過電腦經銷商。戴爾則改變了傳統的銷售模式，他提出一個大膽的想法，即“消費者可以通過電話購買計算機”，這就是直銷。
戴爾直言：“遠離顧客無異於自取滅亡。還有許多這樣的人——他們以為他們的顧客就是經銷商！我現在還對此大惑不解。”毋庸置疑，用戶都渴望擁有低價的計算機。麵對如此廣闊的市場，為什麼不開辟一條直接的供貨渠道呢？即客戶打電話過來，銷售者用郵包寄出去。當時還沒有哪一家廠商用這種方式推銷產品。
戴爾公司的客戶似乎做一個成功一個，但是戴爾從來都不是隨隨便便做一個什麼。它的合作夥伴是要經過嚴格審查的，它的市場是需要認真研究的，《哈佛商業評論》稱戴爾公司是一個徹頭徹尾以客戶為中心的企業。
“戴爾公司是個很懶的家夥，因為它不像其他的公司，喜歡去‘開拓市場’，或者叫‘教育客戶、啟蒙客戶’；但是戴爾又是一個很勤快的公司，它喜歡研究市場，很勤奮準確地了解用戶需求。一切從用戶需求出發，成了它行為的標準。”《商業周刊》是這樣評價戴爾公司的銷售模式的。
戴爾公司的直銷模式剛剛進入歐洲時並不成功，歐洲的商業環境的需求不同於美洲。在歐洲，戴爾公司發現了商業需求和美洲完全不一樣。他們曾經把直銷到商業客戶的模式進行變更，從而使自己變成了“直銷給終端銷售商”，事實證明，這個市場需要這種行為。因為這個模式是具有創造性的，適合世界市場需要的。
隻要競爭對手做不到像戴爾那樣以全球的眼光和胸懷去組織資源，像戴爾公司那樣真正地轉變成為以客戶為中心，戴爾就可以一路高歌猛進、戰無不勝，戴爾帝國的疆界就無止境。因為它有最廣大的市場，它有最低的成本，所以它有無堅不摧的力量。
人們不得不關注戴爾取得的輝煌業績，因為他改變了傳統的銷售模式，從戴爾的輝煌業績中不難看出，戴爾開創了個人計算機的銷售模式，把個人計算機巨頭康柏拉下馬來。IBM甚至不把SUN、惠普當成比戴爾還要強的對手。連IBM的CEO都說：“戴爾才是我們真正的對手。” 能夠取代蓋茨的人
彼得·德魯克指出：“意外的成功是一個機會，但它要求人們謹慎地對待它。它要求配備最優秀的、最有能力的人員。它要求管理人給予與機會的大小相般配的關注和支持。”事實證明，作為成功的企業家，必須積極地發掘意外成功。為此，彼得·德魯克設計了三個步驟：