每個公司的首頁互聯網站都提供了一係列的網上服務，例如：
◇可以訂購預先同戴爾公司商定設置的計算機；
◇為戴爾的賬戶管理機構提供當前的聯係信息；
◇提供給客戶按照價格進行編目的能力，這些價格取決於事先同戴爾公司簽訂的基於特定賬戶的客戶批量購買協議；
◇提供了一個進入戴爾公司在線服務的用戶窗口以及提供購買曆史報告。
事實證明，客戶使用了針對自己公司的團隊和內部情況設置的首頁服務，可以獲得自由選擇的權利，節省用於采購的費用，並進行在線故障診斷並解決問題。戴爾公司也可以節省通常的集團購買過程所必需的大量紙上工作和交易時間。
在戴爾公司的未來路中，戴爾在線的經營狀況將會影響著戴爾公司高速發展的運營。換言之，戴爾在線的成功決定著戴爾公司基業常青。 鼓勵創新
彼得·德魯克認為：“當人們對事物的態度發生轉變時，商機往往隱藏其間。”事實證明，由於我們難以確定認知的變化是永久性的還是曇花一現的，便難以確定它所帶來的真正結果。杜拉克極力推崇知識創新，他認為：“實現基於知識的創新是最能展現企業家精神的。”這是基於知識的創新占有很大的比率，而且它往往帶來巨大的經濟效益。
彼得·德魯克概括了知識創新的四個基本特征：
第一，知識的創新所需的間隔時間通常最長。
首先，從新知識誕生到它成為可應用的技術之間要經過一段很長的時間；其次，新技術轉變為產品、工藝或服務業需要很長的時間。知識轉化可應用的技術出現在市場上，並被人們所接受的間隔時間是20～30年。
第二，知識的創新即是知識的聚合。
知識的創新幾乎很少是基於一個因素的，而是多種不同知識的聚合，同時這些知識也不都是科學或技術產品。因此，在必需的知識沒有齊備之前，基於知識的創新不可能成熟，也必然會遭到失敗。
第三，知識的創新，其風險性及不可預測性均比較大。在知識創新的漫長過程中，往往會經過一段興奮期和投資狂熱期，然後是殘酷的淘汰期，這種節奏在高科技領域更加明顯。
第四，知識創新的巨大風險，還在其結果究竟能否被人們普遍接受，往往無法在事前準確預測出來。
要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關係。許多公司說自己樂於見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：“隻要別搞砸就行了。”
戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嚐試的許多事是前所未見的事物。戴爾在麵臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過網上銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門裏聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速恰當地完成這項任務？”
如果你認為現狀“已經夠好”，你便會以如同後視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現在的經濟環境來看，你未來注定會被摔得粉身碎骨。為了保持競爭力，就必須不斷的對所有作為提出質疑。
當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的時候。你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷地把改進與創新注入公司文化中。
要怎麼教導別人，讓他們更具創新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什麼？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：“能不能換一種做法？”接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。大規模定製的成功實施必須建立在卓越的企業管理係統之上。大規模定製需要扁平的企業結構，使得客戶的需求變化可以很快地傳遞到車間層次，保證信息可以迅速地在企業內流動。