與高校聯合辦學，也是三星人才培養的重要舉措。三星電子公司工作與學習相結合的體係已經發展為與韓國一流大學共同辦學的規模，形成“1+1”和“2+2”的教學模式，鋪設了一條工作學習兩不誤的成才之路。與三星電子合作辦學的名校包括延世大學、高麗大學、成均大學（半導體）、漢陽大學（軟件）、慶北大學（電子工學）等。其中，“1+1”方式為取得碩士學位而設，即攻讀該學位的人員第一年在研究生院學習，第二年到三星電子相關業務部門工作，修完全部碩士課程。“2+2”方式為取得博士學位而設，該學位所學課程的知識產權經過注冊，歸三星電子與合作大學共同擁有。1993 年 9 月，三星電子還獨立創辦了“CE0 學校”。這所學校旨在讓所有 850 名集團經理們接受 6 個月的重新教育，其中 3 個月在韓國，3 個月在海外，後者主要在於強化外語學習。
為了增加員工的國際經驗，三星電子每年選出 400 名在公司工作滿3 年以上的職員，給他們支付足夠的費用，送他們出國。李健熙期望他們回國時能對駐在國的語言和文化有相對詳實的了解。這些人回到韓國呆上幾年後，將返回他們去過的國家，去推銷三星電子的產品。為了培養職員的基本經營技術和對公司的奉獻與忠誠，三星電子開辦了“三星人力資源開發中心”，公司員工平均每年都要到公司開設的學校裏學習16 天，學習內容主要是技術培訓，另外還學習高效談判技術和中國、日本周邊國家的政治、經濟結構等課程。
在新員工培訓方麵，三星電子也獨具特色。每錄用一批新員工，不分部門按 300 名編製成一隊，集體住宿，進行為期 1 個月的培訓。培訓日程安排得非常緊湊，從清晨一直到晚上，而且學習非常緊張。第二年夏天，所有滿 1 年工齡的員工被召集在一起，舉辦三天兩夜的夏季集訓，培養員工之間互相幫助、平等融洽的關係。培訓是形成員工之間凝聚力的最有效的途徑。
三星在人才培養方麵，獲得了豐厚的回報，為三星的持續發展打下了堅實的基礎。
此外，在人才考評與獎懲方麵，三星電子的基本原則是：“按能力區分人才，憑業績回報人才。”對部門工作評價，三星每半年進行一次，按實際收益、資金流動量、每周利潤率等因素綜合考慮後評價出A、B、C三個類型，27 個級別。根據評價結果，如果獲得最優秀的等級，那就能拿到相當於年薪 300％的獎金，反之，如果被評為最末的等級，這意味著可能一分錢都拿不到。三星電子采用同樣的方法評價新員工，兩三年內，按照各自能力的不同，新招員工的年薪最高可以拉開 2 倍的距離。
對於各分公司負責人等高級人員，其年薪中基本職務工資所占比重不超過 25％，其餘 75％由以下指標考核確定：股票上漲率、收益性指標、實現既定目標、實際營業額等。對於一般高級職員，基本職務工資占年薪總數的 60％，其餘部門由實際業績考核指標決定。
對部門主管級別人員的提升，也是根據工作考評來確定。業績不同，提升的速度也就不一樣。例如，數字多媒體網絡部社長從理事的級別待遇進入三星電子後，曆時 15 年，是一步一個台階地升到社長職務的；而信息通訊部社長自 1996 年進入公司，前後短短 5 年就登上了社長寶座。為三星電子每年創利最多的骨幹人才們大部分都是快馬加鞭地疾馳在通向成功的大道上。
對於腐敗，三星電子是深惡痛絕的，一旦發現即會嚴懲不貸。如果是負責人，他管理的公司涉嫌存在資金問題，查實後他必須當天提交辭呈。2001年，三星物產建設部、三星電子半導體采購部集體腐敗現象被曝光後，三星電子堅決辭退了所有相關人員。對一般員工也非常嚴格。有一名職員收取了交易對方以出租車費名義給的 42.5 美元，沒有退還，根據三星電子的規定，這是一種受賄行為，為此受到嚴厲處分。對於因腐敗除名的員工，特別是高級職員，三星電子將其列入一本“禁止出入人員名單”的名冊，放在三星電子總部的會客室，不準他們進入公司的大樓。
為了讓監察成為一種常規性的工作，三星電子專門成立了各分公司及總部的經營監察組。該機構的主要任務包括三項：
一是堅決揭露腐敗，懲治腐敗。
二是采取措施以避免產生腐敗，並從客觀角度對那些存在腐敗隱患的公司或事業部門進行檢查。
三是在監察過程中發掘並培養未被領導發現的優秀人才。
除了把經濟問題當作腐敗外，三星還把不正當的人際關係歸為腐敗。由同學結成的學緣關係、同鄉結成的地緣關係和同部門結成的人緣關係等都屬於不正當的人際關係。
三星的監察控製工作不僅防患腐敗，並且發現了很多人才，從 1997年至 2001 年五年間，經營監察組提拔了近百名優秀人才，有的直接從科長級提升為次長或部長級。
——三星的第二“維”：變革管理。
三星會長李健熙具有與其父迥然不同的個人風格。李秉哲創建並用鐵腕經營三星，三星集團內部因此建立了一套等級森嚴的管理製度。李健熙卻認為，三星集團要持續發展，必須進行管理改革，改變家族式的管理，打破等級管理。具體為：
（1）推行“新經營”
早在 1993年，三星電子就開始實施“新經營”，提出“改變才能生存”、“除老婆孩子外，任何事情都能改變”等思想，開展了一場三星管理的革命。
“新經營”的核心是“變”，就是改革一切不適應生產發展的管理機構、管理手段、產品結構、技術開發、營銷理念以及企業文化等，開展“產品一流化，為顧客提供全方位服務，樹立優秀企業公民形象”的企業經營革新運動，以全麵提高企業的市場競爭力。
（2）實施結構調整
1996 年下半年，半導體市場出現危機，緊接著又是亞洲金融風暴。在這生死存亡的危難時刻，三星電子義無反顧地進行結構調整，大刀闊斧地進行一係列改革。結構調整確立的一個重要原則，是使企業向高端產品製造商蛻變，大膽而果斷地撤銷局限型以及輔助型產業，以半導體及移動電話等高利潤產品為主進行結構重組。
三星電子將原有各項產業分為“種子事業”、“苗圃事業”、“果樹事業”和“枯樹事業”四大類，並分別采取相應對策：
①“種子事業”是指在未來 5-10 年間會給企業帶來收益的“下一代”產業，需要從現在開始果斷地尋求技術、資金和人才支持，打好基礎，如移動通訊係統、網絡、非存儲器等。
②“苗圃事業”是指那些盡管目前無法大幅盈利，但將來發展前景良好的產業，需要強化技術開發，盡快提高產品品質以及市場營銷能力，先一步搶占市場，如數字電視、TFT-LCD等。