③“果樹事業”是指已經主導市場發展的產業，需要通過強化該產業優勢，以確保三星電子穩固的王者地位，如大型彩電、顯示器、筆記本電腦、移動電話及存儲器等。
④那些已經停止生長，難以期待其產出果實的產業，基本都屬於“枯樹事業”，對此要果斷地加以整頓，毫不留戀地迅速砍伐，即使目前尚有盈利，但從長遠發展來看沒有前途的，也要堅決整頓。李健熙苦心經營的富川半導體工廠雖然每年銷售達 4 千億韓元、淨利潤過千億韓元，但為了堅持徹底進行產業重組，隻能忍痛割愛賣給美國仙童（Fairehfld）半導體公司，一切以有益於企業長遠發展為前提。三星電子前後將其 10 個事業部賣給海外財團，其中包括將三星重工業的建築機械賣給瑞典沃爾沃、三星叉車賣給CLARK等。
在這次變革中，三星經曆了一場深層次的動蕩。1997-1998 年兩年間，三星電子共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內共 34 項產業、52個品種。一些不重要的公司，如百貨公司和造紙廠等，轉賣給他人。簡單消費電器的生產轉移到其他國家。其中，將音頻產業移交給中國惠州工廠，吸塵器等小型家電製造轉讓給三星廣州電子公司。同時，將 42 家服務部門、物流部門予以剝離，出售多種資產，將三星電子所持韓國惠普 45％的股份全部出售給惠普公司。集中資金發展未來行情看好的產業，重點在本國生產製造如計算機等高新技術產品。1996 年底至 1999 年底，三星電子的員工總數由 8.5 萬名減至 5.4 萬名，即 3 名員工中就得有 1 名被裁減。
（3）管理變革
三星在產業結構和人員調整的基礎上，建立了“三角形管理框架結構”：三角頂點是三星會長李健熙，負責指引經營方向及部署戰略目標，在大方向上把握全局，如將三星電子帶入半導體領域，1988 年主持合並了三星電子與三星半導體，帶領部下奮力打造出眾多世界頂尖產品等。
三角形的另一個點是結構調整本部，負責協助會長及總裁團體成功實施戰略決策，與號稱“智囊團”的三星經濟研究所齊心協力為三星電子勾畫出未來戰略的藍圖，同時還擔當著“監察隊”角色，主要負責調整幾家分公司的經營狀況，就連三星電子的總裁團製定實際經營戰略、戰術時，都要好好地參考他們的意見。
三角形的第三個點是總裁團，負責具體組織指揮，實施具體戰略計劃，即如何開展實際經營活動。“三角形管理框架結構”使三星電子經營風險降至最低，從而提高了市場競爭力。
在管理方法上，三星也做出了重大的變革。過去，對三星所屬的公司實行集中管理，使用統一管理標準，包括低級主管的任命都由總裁辦公室控製。調整之後，三星電子集團分設電子、機械、化工和金融四個核心部門，每一部門由一位副總裁領導。每個副總裁都擁有完全的管理和經營自主權，包括任命高級主管人，副總裁對總裁負責。這種分權管理的方法，增強了管理責任，提高了管理效率。
變革管理使三星電子順利渡過了亞洲金融風暴造成的危機，而且增強了企業的凝聚力和向心力，使之集中力量在高新技術領域得到快速發展。在三星，結構調整，並不是困難時采取的權宜之計，也不是一次性的方案，而是應對不斷變化的外界環境的經常性措施。如今，三星電子不僅仍然保留著一套完整的結構調整體係，而且企業結構調整的步伐始終沒有停止。三星電子繼 2001 年分離了MP3 產業之後，又於 2002 年變賣了工廠自動控製器產業，從而使產業更加集中，發展更加快捷。
——三星的第三“維”：品牌管理
亞洲金融危機讓三星的品牌問題暴露無遺。單就品質而言，三星電子的產品並不次於日本產品，但當時卻始終無法躋身於世界一流。20 世紀 80 年代末至 90 年代初，三星電子的品牌形象曾一度大受挫折。“三星”微波爐堆積成山，後來不得不打折處理，在美國消費者心目中留下了二流甚至三流品牌的印象。廉價甩賣的結果是進一步損壞了品牌聲譽，陷入一種難以自拔的惡性循環之中。
1996 年 5 月，三星電子決心打一場品牌翻身仗，把三星產品的三流形象進行提升。1997 年 12 月，三星電子確立了品牌戰略，製訂了一整套具體實施方案。
（1）實施體育營銷
三星電子不惜重金出擊奧運賽場，強力營造品牌聲勢，把這種方式作為市場宣傳的核心手段靈活加以運用。
1998 年，日本長野舉行冬奧會，已經確定了 11 家公司為讚助商，三星電子經過多方努力，終於成功地列入正式讚助商的名單，將奧運賽場當成宣傳其產品的最佳大擂台，為“三星”日後成為一流品牌埋下了伏筆。從那以後，三星電子頻繁地出現在各大賽場，先後成為 2000 年悉尼夏季奧運會、2002 年鹽湖城冬季奧運會的正式讚助商。在鹽湖城冬季奧運會期間，三星電子在當地設置了展示館，參觀人次高達 20 多萬人，平均每天有 1 萬多人體驗“三星”數字技術帶來的激情。三星電子“趁熱打鐵”，以此為契機把美國市場對“三星”電子品牌的認知度大幅提高到 89％。
除了奧運重大賽事外，三星電子對各目標地區的各種各樣的體育讚助活動也在十分頻繁地進行著。三星電子還通過亞運會、LPGA旅行高爾夫精英賽、三星國家杯馬術大賽等體育盛事，向全世界宣揚“三星電子世界級尖端企業”的概念。當中國申奧成功時，三星電子趁機在中國 30個城市舉行大規模促銷活動，免費贈送 2002 部手機。
（3）產品高端化
三星電子調整了品牌營銷路線，選定美國及歐洲一些發達國家為主要市場，正麵樹立“三星”作為數字企業的形象。
三星悄悄地從所有折扣商店中撤出他們的商品，將DVD播放機、電視、電腦等產品搬到迎合高層次消費者的高檔專賣店。
（4）廣告投入
為提高品牌知名度，三星在廣告上麵投入大量資金，僅 2001 年的廣告投入就高達 4 億美元。通過強大的品牌宣傳攻勢，“三星”品牌知名度大大提高。美國權威經濟媒體《商業周刊》報道，1999 年，“三星”躋身“全球最有價值的品牌”，排名第 75 位，2001 年已升為全球第 42 位，2002 年升至全球第 34 位。
“三星電子”多次進入世界 500 強企業行列，2010 年名列世界 500強第 32 位。其輝煌業績的取得得益於它著名的“三維管理模式”。這種管理模式則是指通過變革管理、人才管理和品牌管理來達到提升企業競爭力，改善企業經營業績的一種管理係統。
三星公司的“三維管理模式”，緊緊抓住了現代企業發展的命脈，並以獨到的眼光和科學的手段，實現了三星的輝煌。三星的“三維管理模式”同樣適用於中國企業。