阿爾弗雷德·斯隆的分權製衡機製
阿爾弗雷德·斯隆，1924 年任美國通用汽車公司總裁，1956 年退休。在他領導通用汽車公司的 32 年中，通用汽車公司迅速地發展起來，在美國市場的占有率由 1923 年的 12％發展到 1956 年的 53％。
1928 年以後，通用汽車公司一直是美國和世界上最大的汽車公司。斯隆戰勝強勁對手亨利·福特的故事，一直是美國企業領導史上一件發人深思的事例。
斯隆最早是海厄特滾珠軸承公司的負責人，海厄特後來被聯合汽車公司收購，而聯合汽車之後又被通用汽車收購。當斯隆於 1918 年加入通用汽車時，由於公司缺乏進行有效管理的組織機構，加上汽車行業及外部市場的諸多困難，通用正陷入嚴重的財務危機中。斯隆說：“公司同時麵臨著來自外部的經濟壓力及內部的管理危機。”但是，斯隆對汽車行業及通用的前景表示樂觀，並嚐試製定出長期的管理計劃。他說：“有些人被不景氣的市道嚇壞了。但我從來就沒有向經濟悲觀主義低頭，在那段時間，我一直堅信商業形勢最終會好轉，進入一個強勁增長期。”
斯隆認為對通用進行有效管理需要三個要素：分權管理、財務控製和根據市場實現商業概念。
通用汽車的創始人威廉·C·杜蘭特首先運用了分權管理係統，斯隆深刻了解在通用汽車的經營管理中，分權管理的重要意義，所以在他執掌GM的時間裏，一直堅持這種商業模式。通用汽車的分權管理模式的核心就是公司每個部門的獨立性；每個部門擁有自己的管理團隊、對自己的盈虧負責。公司另設一個管理委員會，負責監督每個部門的工作、盈利狀況，並製定公司政策。由於通用汽車一直缺乏對各部門財務狀況的管理，所以直接導致了公司內部資本無法有效分配。為了解決這一問題，管理委員會開始調查各部門的收益狀況。同一時期，斯隆提出了收益率是決定資本配置最重要的因素這一理論。對於斯隆來說，分權管理是一種非常難以維係的管理策略，因為分權管理稍一不慎，就變成了放任自流，斯隆為此也嚐試了許多方法，以尋找到一個平衡點。
為了進一步加強不同部門之間的溝通，斯隆在通用汽車內部建立了許多委員會，在這些委員會及財務控製政策的扶助下，通用汽車進入了穩定發展階段。斯隆說：“財務控製的基本要素就是成本、價格、產量和投資收益率”。財務控製被視為在將來的行業低迷期中公司不受影響的預防措施。“財務控製產生於危機之中，控製手段有助於避免危機的再度發生”。
斯隆明白，要想增加對通用汽車的市場需求，就必須從整個行業及其競爭的角度看問題。上個世紀 20 年代，是美國汽車行業風起雲湧的時代，作為行業領頭羊的通用，占據了越來越大的市場份額。
但福特汽車一直是通用的最大競爭對手。亨利·福特和杜蘭特不僅經營管理的方式不同，對市場的看法也大相徑庭——福特信奉集權式的管理，而杜蘭特主張分權管理。盡管兩者采用不同的管理模式，但都對汽車行業的發展做出了極大的貢獻——福特發明了生產線，從而大大提高了生產效率；而通用汽車則把各個生產部門都推到了市場。
斯隆認為，在上個世紀 20 年代，汽車行業發生了四個大的轉變：分期付款、舊車折價、封閉式轎車和每年推出新車型。分期付款讓更多的人買得起轎車，從而增加了銷售額。而二手車折價同樣增加了消費者的購買能力。