經過 200 多年的發展，“杜邦公司”所經營的產品包括：化纖、醫藥、石油、汽車、煤礦開采、工業化學製品、油漆、炸藥、印刷設備、電子行業，其產品達 1800 種之多，此外，他們還經營運輸業、服務業等。每年的開發研究經費達 10 億美元，並有 5000 多名科學家和工程師參與研究開發工作，有 4000 多名工程師和技術人員從事產品的研製工作，每年研究出1000 種以上的新奇化合物——等於每天有兩件至三件的新產品問世。而且每一個月至少從新開發的眾多產品中選出一種產品使之商業化。
杜邦家族的富裕是一個奇跡！興盛 200 餘年而不衰，這在世界經營史上，也是一個大的奇跡！而創造這些奇跡的秘訣就是“分權機製”的建立。
在全美國，杜邦公司於1903 年建立了一個集體領導的執行委員會，用一群人來替代一個人進行決策。經過約 20 年的探索改革，逐步完善，形成了現在這樣的經營管理集體執行機構：由 27 位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構。每月的第三個星期一開會。董事會議閉會期間，由董事長、副董事長、總經理和六位副總經理組成執行委員會，行使大部分權力，集體負責、分兵把口，承擔日常的經營管理決策，推行董事會製定的營銷戰略。每星期三，執行委員會開會，先就日常業務進行審議，並決定處置辦法。正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業務報告，其內容包括：生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在問題、建議等，並就進一步采取的措施和對策進行討論，然後做出決議。執行委員會的最後決議，通常采取多數讚成的方式通過，複雜的問題則可經充分協商之後決定。
除了執行委員會之外，董事會還下設財務委員會，其委員多數由不參加日常企業經營的董事擔任。財務委員會決定總公司的財務政策，並對財務活動進行指導和監督，是掌握“杜邦錢櫃”的掌櫃。執行委員會在財務上，有權使用 400 萬美元限額內的款項，如果超過，則須經公司財務委員會的同意。
正是這種機製的成功運行，促使了杜邦公司獲得了今天的偉大成就，我們的領導者應該從此例上得到一些啟示，建立適合於自身發展的領導機製。
在許多人的記憶中，斯隆是一個充滿同情心的人，但是在《我在通用汽車的歲月》一書中，他隻是實事求是地陳述了他在通用工作的歲月及他任職通用之前的職業生涯，而沒有更多的個人感情。也正因為如此，一些評論家認為這本書太“沒有人情味”、太“冷冰冰”了。斯隆認為，他不能在書中涉及太多的個人恩怨，這樣隻會使事情變得複雜。事實上阿爾弗雷德·斯隆之所以能以一個優秀經理人和導師的形象名留通用汽車的曆史，正是因為他對別人的關心和了解。
在現代管理活動中，建立適宜的分權機製，以實行集體領導，不僅可以減少管理者的工作壓力，更主要的是，這種機製可以使管理工作更有效率。
在經濟衰退、明星CEO受到質疑的現在，重溫工業時代的商業領袖——斯隆的管理方式，可以看到無論商業世界在幾十年來如何變化，有些基本的規則是不會改變的。因此，作為管理者，建立一套體製是非常重要的。體製的成功與否，很大程度上決定了管理者的領導成功與否。建立分權的體製，形成內部的競爭與督導，才能充分發揮每一個下屬的潛力，使得事半功倍，最終走向巨大的成功。