同時，電信營運商也開始大力肅清行業內的違規SP，凡是那些服務質量低下、節目沒有競爭力、一段時間內行業排名靠後的企業通通在被整頓的名單之列。更可怕的是，SP們傳統依靠的群發郵件廣告和媒體廣告也不同程度地遭到了封殺。種種跡象表明，SP的冬天已經提前到來了。
電信營運商加強了對短信訂閱的管理，各大電信營運商紛紛上馬針對SP的管理軟件，加強了監管。有些規模大的SP利用企業高速發展的時間積累了很多固定客戶，像胡可這種規模小的企業隻有自認倒黴的份兒。
從2004年2月開始，亞捷迅飛的業務大量流失，而且胡可一時也很難想出解決的辦法。就這樣一路虧損到6月份，每個月的員工開銷加上各類違規罰款，讓胡可難以為繼。很多人認為項目和點子是創業過程中最重要的東西，卻忽略了創業是對一個人綜合能力的考驗，沒有經營的良好理念和策略，創業依然無法長久。
短信市場所開創的就是這樣一個機遇。無數人從中挖到了人生中的第一桶金，也有無數人在短短幾年後便陷入無休止的“整頓”中，個中滋味相信隻有創業者本人才能體會到。
其實像胡可那樣的人很多，看中一個市場機會，然後投身其中，考慮的最多的是如何一夜暴富。但恰恰是這種急功近利的創業者，失敗的可能性往往最大。因為這種隨著市場機遇起來的創業者，在自身條件和管理還不完善的時候，一旦市場風向有變，毛病就開始暴露出來。在采訪過程中，胡可也曾不隻一次透露自己當初的確是懷著大賺一票的念頭，但遺憾的是，他的SP夢隻做了一個開頭。
對於創業者而言，很多成功其實是由無數個機遇造就的，那麼“金點子”對創業者的影響到底有多大呢？有個案例可能會帶給我們一點啟示，美國惠普公司在創業之初並沒有什麼認定的方向，他們認為隻要自己的產品能給技術創新帶來貢獻就行了。而另一家著名矽穀公司DEC的創始人則帶著一大堆專利創辦了公司，但在幾十年後開始趨於平衡，1998年被當時的康柏所收購。與此形成鮮明對比的是，惠普成為世界第二大IT企業。
不要羨慕很多的企業爆發性的增長，不要羨慕他們創造很多的神話，而要做好自己腳下的事情。任何想靠一時的投機或者是各種各樣不規範的操作獲得一時的增長，都不會長久。
——搜狐董事局主席兼首席執行官張朝陽
七、放棄也是一種獲得
在生活中，我們常用“撿了芝麻丟了西瓜”來形容那些舍本求末的錯誤做法。然而，我們反過來想一下，如果我們還比較弱小，還抱不動大西瓜，或者即使勉強抱起來，又堅持不到家，半路掉了、摔了，到頭來落得個兩手空空的結局，倒不如先老老實實地撿了芝麻來得更實惠。
“暴利”就像那個大西瓜，磁鐵般吸引著人們的眼球，使之紛紛趨之如鶩、蜂擁爭食，而對身邊的“芝麻”般微利卻不願也不屑理會。事實上，任何企業能夠用於市場競爭的資源都是有限的。因此，企業首先要學會放棄，做好自己能做的事，做好自己善做的事。
記得阿裏巴巴總裁馬雲說過一句話：人要成功一定要有永不放棄的精神，但當你學會放棄的時候，你才開始進步。
中國當代的許多企業都在盲目追求多元化，看到一個行業有暴利可圖就一窩蜂地紮堆進入，結果導致行業的利潤迅速被榨幹，各企業進入惡性競爭，而過大的攤子又導致管理不利和資金緊張，最終為時代所淘汰。
王石就是一個善於放棄、勇於放棄的人。他的“減法”理念和策略成就了萬科，也為業界所稱道。
“萬科創建於上世紀的1984年，當時公司的全稱為深圳現代科教儀器展銷中心。剛開始萬科是做電器儀器的，以進口日本產品為主，像索尼、鬆下、JVC這些，當然其他業務也做得很熱鬧，像搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金手飾廠。這樣說吧就是除了黃賭毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。”王石的話並未誇張。
由於生意越來越好，萬科的業務一再擴展。
1988年11月，萬科實現了股份化改造，正式更名為萬科企業股份公司。經過股份製改造，萬科完成了股權的清晰化和規範化，現代企業製度有了雛形，但是產業的發展卻依舊麵臨著歧路。
到了20世紀90年代後，社會平均利潤逐漸形成，獲得暴利的機會越來越少，企業多元化投資的風險卻越來越大了。
萬科從1992年起逐步向以房地產為核心業務的專業化方向調整，房地產利潤的比例在公司利潤總額的比重中不斷加大。在轉型過程中，萬科對於非核心業務進行了資源重組。
2001年到2002年，當萬科將萬佳超市全部轉手華潤時，業界一片惋惜：“零售和房地產搭配是最合理的，一個利潤高，一個能提供現金流，李嘉誠都這麼幹，王石還要怎麼樣呢？”
“我腦子非常清楚，零售和房地產都非常有發展前途。但是，零售隻占到我們公司資源的10%，排中國零售14位。萬科地產占公司資源90%，行業排名第一。而且房地產基本沒有什麼國際競爭。但是零售就不一樣了，2005年一放開，多少大零售企業就進來了，萬佳更沒有地位了。”別人都覺得賣掉萬佳可惜，但王石說自己倒是鬆了一口氣。
對於萬科而言，做減法並不僅僅是關停並轉。僅就房地產行業而言，也在收縮。產品線從寫字樓、酒店、商場、保稅倉等等全麵收縮到住宅。在1995年第一次房地產行業宏觀調控之後，王石頂住外界和公司內部對做減法的置疑，將萬科地產在區域分布上進行了收縮。
聚焦住宅地產之後，萬科的精力放在了精細化、標準化、產業化這三個方麵。2005年，在諸多房地產企業通過多產品類型擴張的方式規避風險時，萬科又果斷分離了自己的銷售公司，將萬科的項目銷售交給專業房地產銷售代理行。在房地產風聲鶴唳銷售冷清的2005年，萬科前三季度主營業務收入55.6億元，淨利潤8.72億元，同比分別增長59.9%、126.4%。
“中國總是有多元化的聲音。言必稱李嘉誠、GE。我覺得中國從市場規模、管理能力上都達不到那個層麵。”這就是王石為自己的“減法”所作的注腳。
環顧左右，概覽四海，幾乎所有優秀的企業都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。
萬通也經曆過盲目多元化的時期。在完成資本原始積累後，萬通便迅速進入快速擴張階段。1995年，萬通的觸角已伸進房地產、通信、服裝、商業、信息谘詢、銀行、保險、證券等多個領域。
有媒體對當時萬通的評價是：“萬通集團一腳踩在房地產，一腳踏在金融界。馮侖的戰略布局是大手筆，但萬通集團卻未如日中天。”
2008年，馮侖在一次演講中曾談及這一係列的多元化擴張，並明確表示這是萬通犯的最大錯誤。
“萬通犯（的）最大錯誤是1993年到1995年製定（的）多元化的擴張（戰略）……我們當時多元化（戰略）中一個是（投資）金融（領域），我們1993年到1995年是投資金融領域最多的（民營企業），（投資了）一家保險公司，還有民生銀行、興業銀行、財務公司、租賃公司，我們（因為投資了）這麼多（的）金融機構，（所以錢多了）於是我們四處擴張，最終導致失敗，這是（我們犯過的）最大的一個錯誤。”
當然，企業多元化並非不可取，但首先要抵住誘惑，戒掉捷徑，將企業擅長經營的事業發展到極致。
對於“減法”思想，正泰集團董事長南存輝也深有體會：“我們用減法把企業做大，就是如何耐得住寂寞、如何禁得起誘惑。對於一些誘惑很高、回報很高的產業，我們基本上覺得資源不夠就會剔掉，專心致誌地、專注地做我們的產業。”麵對利潤豐厚的房地產熱潮，正泰集團也不為所動，專心致誌地“燒好自己的那壺水”。也正是這種理念，讓正泰集團從一個23年前以5萬元起家的民營企業成長為一個總資產60億元、銷售總額近200億元的大型現代化企業集團。
人生有太多的誘惑，不懂得放棄，隻能在誘惑的旋渦中喪生。人生有太多的欲望，不懂得放棄，就會在人生的道路上迷失方向。在追求之中放棄，在放棄之中追求，這是人道，也是商道。
萬科有著專注的戰略精神。二十多年來，萬科在多元化中做減法，在區域擴張中做業務收縮，在專業化中做精細化、集約化，在產品領先中做技術創新，摸索出“增長的減法四原則”：做簡單而不是複雜，做透明而不是封閉，做規範而不是權謀，做責任而不是暴利。
——深圳萬科股份有限公司董事長王石
如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。
——聯想集團董事局主席柳傳誌
八、精神財富“利”在千秋
古人雲：天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。對於企業而言，利潤是它賴以生存和發展的基礎，追求利潤也就成了它的本質和天性。然而，企業不僅僅是個盈利組織、一個“經濟人”，也是構成社會這個有機整體的一分子，是一個“社會人”。社會是企業的母體，脫離母體，企業就會成為無本之木、無源之水、空中樓閣。因此，報答和回饋社會是每一個企業應盡的責任和義務，同時也是企業價值的另一種體現。