然而，來青城山的遊客並不多，究其原因主要是相對於九寨溝、黃龍洞和杜甫草堂等知名勝地，其知名度不高，有的遊客甚至不知道四川還有個青城山。
如何在短時間內迅速提高青城山知名度，吸引更多的遊客，成了景區投資方考慮的首要問題。
做廣告是一個有效途徑，但需要大量的資金。就在投資方苦思冥想之際，報紙上的一則報道引發了他們的靈感。
美國著名魔術師大衛?布萊恩曾以禁食44天創下人類的饑餓極限。有一位叫陳建民的老中醫說44天不是人類的饑餓極限，他要以49天來打破此項記錄。
得知這個消息後，他們馬上派人找到這位老中醫，經過協商，老中醫決定在青城山挑戰這項記錄。很快，《禁食49天陳建民挑戰饑餓極限》的新聞就成為許多媒體的頭版頭條。西南第一都市媒體《華西都市報》還對禁食作了全程跟蹤報道，四川衛視、重慶衛視更是將此事作為重點新聞報道。
在媒體的火熱推動下，人們蜂擁而至，青城山一下子就熱鬧起來。
果不其然，陳建民的“天下第一餓”，讓青城山在短短的49天裏就賺了一個多億，也將青城山的名字深深地留在了人們的記憶裏。
《兵經》曰：“能相地勢、能立軍勢、善以技、戰無不利”，通過順勢、借勢、造勢等手段就能贏得戰局，百戰不殆。同樣，身處微利時代，我們企業獲利的難度不斷增加，如果能夠在夯實自身核心競爭力的同時，再適時地假以外力，順勢而行，定能在激烈的競爭中立於不敗之地。
創業，很簡單，它就是用別人的前賺錢，借用別人的錢來達到自己致富的目的。富蘭克林是這樣做的，傑克遜是這樣做的，希爾頓也是這樣做的。即使你很有錢，對於這樣的機會也不應該放過。
——成功學大師奧利森?馬登
十、學會與競爭者合作
常言道：商場如戰場，同行是冤家。在現實生活中，幾乎每天都可以看到同行企業間為爭奪市場、分食資源而鬥得你死我活的情景。
鬆下幸之助說：“做生意固然需要競爭，但仔細想來，我們都不是為了競爭而做生意的”。那麼，除了競爭之外，還有別的選擇嗎？
有，那就是協作，與競爭者進行合作。
合作就是力量。
如今，在“高手如林”的市場中，憑一己之力“仗劍走天涯”的營銷戰略已變得越來越艱難。隻有連橫合縱，才是雄霸“武林”的最佳選擇。如果當時趙、韓、魏、燕、齊、楚聯合起來，共同對抗秦國，中國的曆史將會改寫。
合作就是效益。
一家獨立的企業由於人、財、物等各種資源相對分散，難以發揮資源的最佳效益，往往成本高，利潤率低。合作則可以擴大企業的經營規模，進而實現資源的最優配置，降低成本，提高效益，讓企業獲得更加豐厚的利潤。
合作就是發展。
企業也各有長短，有的企業具有較強的技術開發能力，但生產能力不強；有的企業有較強的生產能力，但缺乏新產品的開發和推廣能力；有的企業銷售網絡布天下，卻沒有真正叫得響的拳頭產品。如此一來，合作可以讓他們走到一起，取長補短、優勢互補，完善和增強自身的競爭力，從而獲得長足的發展。
許多事實也證明，一味競爭的最後結果往往不是“二虎相爭，必有一傷”，就是“鷸蚌相爭，漁翁得利”。隨著全球經濟一體化發展趨勢的愈加深入，市場資源在世界範圍內進行整合的步伐正在加快，這時企業首先應該考慮的應該是“協同”，而不是“對抗”。
佳能和惠普就嚐到了合作的甜頭。
惠普一向致力於自主研發，擁有在打印機和網絡服務器等方麵的領先技術。但是，它也麵臨著全球化和競爭加劇的壓力，這些壓力迫使它需要轉變思路。
正如惠普前CEO普拉特所言：“我認為，即使是惠普這種規模的企業，也不可能擁有所有領域的知識，因此尋找聯盟夥伴是非常重要的。”
由此，惠普開始積極尋求戰略合作夥伴。而此時的佳能也在尋找更大的合作夥伴作為引路人，藉此進入矽穀。因此，二者一拍即合，兩家公司進行了優勢結合。佳能的長處在於硬件部分，所以主要負責製造墨盒。惠普則在商業軟件部分占據優勢，因此提供軟件和控製打印機的微處理器，而且負責打印機的商業推廣。
這個戰略聯盟使得惠普用更低的成本獲取到想要的技術，而佳能也因此得到了比它獨自爭取要大得多的市場份額。
普拉特後來在回顧這個戰略聯盟的時候說道：“今天與我們競爭的人，明天就可能成為我們的合作夥伴。戰略聯盟是非常必要的，我們沒辦法獨自做所有的事情。”
此外，索尼和三星技術領域的親密合作也是一個互補優勢的成功例子。
2004年，三星與索尼簽訂了一份“專利共享協議”，協議商定雙方可免費或低價使用對方所擁有的絕大部分電子電器專利技術。其中當然也包括液晶電視的技術。
於是，三星與索尼合作建立了7－1產品線，為索尼提供了可靠的麵板供應保障，使得索尼憑借BRAVIA在液晶電視市場獨領風騷了相當長的一段時間。對於索尼在液晶電視領域的重新崛起，三星可謂功不可沒。
對於與索尼的合作，三星投資者關係部門主管Woo-Sik
Chu也指出：“索尼是世界上少數幾個成為電子產品偶像的知名品牌，我們從索尼身上學習的地方很多。進入數碼時代，我們又回到了同一起跑線上，索尼也需要了解三星品牌騰飛的奧妙。”
索尼與三星合作，無論是出於技術的目的，還是出於品牌的需要，總之結果是各有所得。
而豐田和通用汽車的合作則走得最為長久。
20多年前，由通用公司提供廠房、員工和生產線，豐田提供技術，聯手在加利福尼亞州的弗裏蒙特市成立了新聯合汽車製造有限公司為兩家公司生產汽車。目前，新聯合汽車製造有限公司是加州唯一的汽車裝配廠。
從此，新聯合汽車製造有限公司讓豐田在美國的汽車製造業界占領了一席之地。
“以前，豐田在美國賣的汽車全部都是從日本進口的，對豐田來說，這種方式可以降低風險，同時節省下在美國開設新工廠、聘用美國工人和采用美國供應商等方麵的投資。”豐田負責人如是說。
自從新聯合汽車製造有限公司啟用以來，20多年來，豐田的生產規模不斷擴張，現在它在北美已經擁有了13家工廠，年產量達150萬輛。
而通用汽車則是希望借新聯合汽車製造有限公司向豐田學習精益生產方式。“新聯合汽車製造有限公司的工廠為我們提供了更好地理解精益生產概念的機會，同時也使我們能夠更快地向精益生產方式轉變。這些在20世紀80年代都屬於比較新潮的做法。”通用汽車的發言人如此評論道。為了達到這個目的，通用汽車把管理人員和工人都送到新聯合汽車製造有限公司去學習精益生產的概念。
豐田北美公司的高級副總裁庫尼奧認為：“雙方都從這個合資企業中獲益良多。”
在我們國內，協同合作的戰略理念也逐漸為一些企業所認識和接受，並湧現出了一批“同盟軍”：上海兩家頗具實力的電視機生產廠“金星”和“飛躍”合並組建成上海廣電股份有限公司；廣東的“神洲”與“萬家樂”在彼此的廣告中為對方的熱水器進行褒揚，取得不俗的營銷功效；上海的“上菱”與“飛鹿”采取聯合銷售的方式迎接“海爾”和“新飛”的挑戰。
在世界經濟一體化的今天，單個企業所能獲得的利潤已經越來越薄，單兵作戰已經越來越難以獲得理想的回報，所以企業之間通過縱向兼並或者橫向聯合實行同盟協作競爭戰略已經成為其迅速壯大和發展的一條捷徑。
丘吉爾曾經說過，在國際政治中，隻有永遠的利益，沒有永遠的朋友。而我們要說，在全球合作日益頻繁的今天，隻有永遠的利益，沒有永遠的敵人。
與狼共舞，也是一種智慧和藝術。
中國的每個行業都很大，但是單個企業都不大，說明我們的整合度不夠，在微利時代甚至在全行業虧損的時代真正整合隻有一些巨無霸企業能夠生存下來，更好的發展，更具有競爭力。
——複星實業董事長郭廣昌
當前顯示器市場的競爭環境，已經從過去的價格、質量、服務等品牌競爭手段，轉向以供應鏈整合為代表的全麵競爭。因此，長城顯示器非常重視和完善自身的供應鏈，同時與行業的友商之間形成戰略合作夥伴關係，在激烈的市場競爭中，夥伴越多就越容易生存，而樹敵越多，路就會越走越窄。
——長城顯示器（GreatWall）事業部新任總經理汪深海
利潤是企業賴以生存的基礎。
因此，如何在微利時代尋找自身的利潤藍海，成了各企業最緊迫也是必須麵對的問題。
常言道：“龍有龍道，蛇有蛇道”，每個企業由於自身的情況不同，選擇的方式方法也會有所迥異。
當然，再好的方法也不等於利潤。隻有在清醒把握自己優勢和特點的前提下，順應市場的變化，靈活運用、不斷創新，才能有實效，成為你的贏法則。