五、不要迷信固定的利潤模式
有這麼一個案例：一個中等規模的公司從並不製造電腦的通用電氣購買了價值50萬美元的個人電腦。
很多人覺得奇怪，為什麼這家公司不直接從製造商那裏購買電腦呢？那樣不是更方便一些嗎？答案其實很簡單：製造商隻賣電腦，這種產品很多廠家都能生產。而通用電氣不僅出售電腦，還會給購買公司提供自選配置、附件、服務和融資。原來，通用公司了解到，這家公司與客戶的聯係是電子化的，他們需要電腦來支持對客戶的服務，另外為了使公司更好地匹配收入和支出，需要進行一項為期三年的技術改造，而這必須有大量的資金投入。掌握了客戶的這一係列需求後，通用公司就為他們專門打造了這樣一個提供自選配置、附件、服務和融資的解決方案。
提供解決方案，解決客戶的難題，而不再拘泥於出售產品，占領市場份額這種舊的盈利模式，這自然使通用公司得以打開市場突破口，獲得客戶青睞，戰勝競爭對手。
在今天，優秀的核心產品或者服務絕對是成功的基礎，但它僅僅代表的是進入市場的一個基本條件。過剩、競爭和模仿正在吸幹昨天的利潤，將昨天盈利的領域變為明天的無利潤區。不同的行業、不同的企業差異很大，成功的盈利模式多種多樣，關鍵是企業要尋找、要變革。如果一味地迷信原有的利潤模式，不思創新和改變，那企業終將在無利潤的境況下湮沒。
波音公司是美國一家著名的開發及生產飛機的公司，成立於1916年。一直以來，波音都采取“縱向一體化”的企業模式，幾乎負擔著飛機製造的每一個環節。這使得波音公司從來沒有後顧之憂。但是到了1996年，這個模式再也不能為波音贏得利潤，銷售收入的下降、飛機原材料價格的上漲都在蠶食著波音的利潤空間。當時，波音公司每架飛機的銷售收入下降50％、淨收入下降11％。而且，利潤與收入的降低由於研發投入的加大而更加惡化，波音公司的研發投入在1991年至1994年之間翻了一番。
在這種惡劣的情況下，波音意識到無論如何降低成本都已經無法改變進入無利潤區的現狀，唯一的辦法就是順應市場變化，用一種新的模式改變航空行業現狀，那就是價值鏈分拆。由於成本的上漲，要保持盈利，就必須致力於價值鏈的某一或某些環節。
波音公司認識到，自己已經不能負擔所有製造環節的成本。所以，為了使生產飛機仍然有利可圖，波音飛機決定外包設計、製造等重要環節。於是在生產又一台新型飛機——波音777時，他們采用了新的方式，自己不再從事設計、主要係統裝配等方方麵麵，而是將設計、開發和裝配等主要子係統外包給了精心挑選的同一層次的合同商團體組織，並將這種方式稱為“共同努力”(workintogether)。
與此同時，波音也不再與以短期價格為基礎的合同供應商進行合作，而是使同一層麵的供應商成為長期的戰略夥伴，由他們從事設計、檢驗和裝配。他們與波音的關係不是以價格為基礎的關係，也要分擔開發飛機的風險。這樣一來，波音既保持了對飛機設計與裝配的控製，又將開發和製造成本分擔給它的合作者和供應商。
這一做法改變了過去波音視他們為純粹的部件供應商，隻為其和其飛機提供某一獨立係統的局麵，大大降低了波音公司自身的風險和成本，也使得這些合作公司更加重視自己的技術能力、部件成本和質量。他們開始以最具競爭力的價格向波音提供最優質量的產品和服務。
由於適時地轉變了企業的利潤模式，充分調動了價值鏈中每一個環節的積極性，分散了成本和風險，波音公司甩開過去沉重的包袱，又邁上了一個新台階。
隨著時代的進步，人們需求越發彰顯出個性化和差異化，市場也變幻不定，以前也許一種單一模式就足以成就一個公司或產業十多年的成功，但現在這種簡單的情形正在消失，大多數公司或產業的戰略情況都會隨著市場的變化而變換其利潤模式，以便更大化地滿足客戶需求，從激烈的競爭中脫穎而出。思科正是通過適應市場的模式轉變，才有了今天能夠在高盈利科技企業排行榜上排名第三的地位。
1984年，斯坦福大學計算機係的計算機中心主任萊昂納德?波薩克（LeonardBosack）和商學院的計算機中心主任桑蒂·勒納（SandyLerner）夫婦設計了一種叫做“多協議路由器”的聯網設備，用於將斯坦福校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統一的網絡。他們意識到了這種計算機網絡的發展潛力，於是創建了自己的公司——思科。
約翰?錢伯斯於1991年加入思科。1992年，思科公司已經成為一家價值5億美元的公司，並且控製著路由器市場。但是，隨著科技的發展，許多數字交換技術開始挑戰路由器的地位，思科的增長速度因為競爭者們的加入而減慢了。
由於計算機網絡的複雜化，客戶對實用性的需求增大，他們需要的已不僅是產品，而是一些網絡化解決方案。思科管理層預見到：這種客戶需求勢必導致計算機網絡產業從產品到解決方案模式的變化。因此，他們迅速采取措施，改變了自己的盈利模式，不隻提供路由器，還提供更加廣泛的、經過篩選的產品和技術。
要開展新的提供解決方案的模式，思科單憑自己的力量是很難實現的，於是又啟動了一個5年收購計劃，兼並了一些技術發展潛力很大的公司和一些沒有核心技術的公司，使得思科具備了完整的產品線。從此，思科就可以根據客戶的需求提供相應的網絡化方案了。
這種利潤模式的轉變雖然使思科花費了70億美元用於收購，但也因此獲得了可觀的效益。在隨後的5年中，思科就為股東創造出了900億美元的價值。而通過充分利用提供解決方案的利潤模式，思科成為最大、最便捷的網絡化設備供應商。
由於占據了大量的市場份額，思科又開始采用另一種模式——行業標準，以期讓自己的路由器像微軟的Windows一樣成為業內的風向標。很多時候，思科已經不再是多種產品中的最優選擇，而是唯一選擇。
除了開發設備標準，思科也發展它的軟件，以使其設備成為行業標準。他建立了一係列網絡化軟件標準，將那些控製著交換機、路由器IOS和網絡操作係統的軟件標識為“思科製造”。如今，作為網絡設備標準的製定者，思科已經成為各種類型技術公司的依靠和作者。
改變原有的、不能夠再獲得利潤的企業模式，預見和運用新的模式，使得思科增強了自己的競爭優勢，確定了自己在行業內的主導地位。如此懂得和了解客戶需求並積極創新的思科一定會走得更遠。
變則通，通則久。因故守舊的結果隻能是衰敗甚至崩塌。在這個日新月異，高速發展的時代，“變”成了一條不變的應市法則。敢於打破原來的條框，衝出舊習的樊籬，才有可能找到一種新的獲利通途。
要想保持領先地位，必須要有超前的新想法。
——羅斯貝斯·莫斯·坎特
企業成功的關鍵是企業家要有超越常規的思考和突破想當然框框的力量。
——日本東京電力公司總經理毛岩外四
六、完善企業的價值鏈
在微利經濟時代，每個企業都麵臨著嚴峻的挑戰，僅重視產品或服務一個部分已經不能使企業獲得持續利潤，隻有迎合時代的發展，完善整個企業的產業價值鏈，才能在市場上贏得生機。
可口可樂就曾經因為忽視了整個產業價值鏈，而在與百事可樂的競爭中慘遭滑鐵盧。
可口可樂從17世紀80年代誕生以來，一直深受人們的喜愛，一百多年以來在碳酸飲料的市場上從未有過敵手。即便市場上也有其他的碳酸飲料，如百事可樂，但是由於百事價格便宜被貶為“黑人飲品”，一直衝擊不了可口可樂軟飲料老大的地位。
但是，到了20世紀70年代，可口可樂卻發現其市場份額的領先地位開始下降，這主要是由於一些大型區域性超級市場連鎖店的出現。因為可口可樂的裝瓶商是各自獨立運作的，成本結構和利潤水平不同，因此出售價格也有所不同。而連鎖店的服務需要協調、統一定價，因此可口可樂無法與之達成合作。
相反，百事可樂因為擁有很多大型瓶裝商，可以對其統一控製、統一定價，由此占據了為大型超級市場供貨的優勢。不僅如此，百事可樂還以大量廣告支持其銷售戰略，贏得了很大一批超級市場的購物者。
可口可樂希望可以像百事可樂一樣，以服務和統一的價格進入大型超級市場，但卻無法說服各地的裝瓶商。這些裝瓶商們各自為政，隻關心自己能賺到的利潤，不願意向超級市場低價供貨，導致可口可樂在滿足超級市場這一日益重要的客戶群上難以與百事可樂競爭。
利用這一間隙，百事可樂為了轉移消費者對可口可樂的偏好，發起了“百事可樂挑戰”活動，以證實大量消費者實際上偏好百事可樂的味道，於是百事可樂逐漸降低了可口可樂在味道上的差別化優勢，使更多消費者開始按照價格進行選擇。
在這一輪競爭中，可口可樂由於沒能完善企業價值鏈上裝瓶商、銷售網絡這些環節而給百事可樂留下了可乘之機，百事可樂開始在市場上站穩腳跟。到1977年，百事可樂的市場占有率已達到24%，比可口可樂隻落後12個百分點，這對於曾經一家獨大的可口可樂來說實在是一個不小的衝擊。
為了抵製百事可樂的進攻，挽回敗局，時任可口可樂首席執行官的的羅伯特·郭思達開始分析思考百事可樂的成功秘訣，尋找改變與裝瓶商關係的方式。
當可口可樂的實驗室開發出了高糖玉米濃縮液的時候，郭思達從這種新產品上找到了改變可口可樂公司與裝瓶商關係的途徑。他利用新產品節約的20%的成本作為籌碼，開始與裝瓶商討價還價。最終，大多數裝瓶商為了獲得這種利益，接受了對可口可樂公司有利的新條款。
1981年，郭思達通過購買菲律賓可口可樂裝瓶商30%的股份，更加強了與裝瓶商的聯係。通過對裝瓶商們進行投資和現代化改造，再輔以加強廣告、增加自動售貨機等方式，可口可樂公司的業績很快有較大的改善。
可口可樂最終實現了從濃縮液製造、裝瓶、分銷等價值鏈各環節的完善，成功地遏製了百事可樂的進攻，保住了自己在軟飲料界的地位。
一個具有戰略眼光的企業，其目光往往不會局限於企業自身的價值鏈，而會把企業放置於整個行業的價值鏈中。如今一個企業要想覆蓋一個行業的價值鏈已經相當困難，隻有分析整個行業的價值鏈，找到能夠產生最高價值的環節，這樣才可以獲得成本優勢和利潤優勢。