同時，2008年上半年，占原材料成本3/4左右的棉花、氨綸等價格上升了約20%，使總成本上漲10%—12%；勞動力成本人均上升約300元/月，加之人民幣升值等，2008年襪類企業成本已上漲15%。從2008年3月開始，義烏的1000餘家製襪廠中已有100多餘家倒閉。
宗穀音表示，2007年他已預計到次貸危機可能對美國的實體經濟產生影響，開始將出口轉向丹麥、德國、法國等歐洲市場，但目前金融危機已波及歐洲，又將爭取海外銷售的精力放在南美洲、非洲和中東等地。
盡管現在的利潤率仍保持在10.06%以上，但預計2008年的成本上漲將使3000萬元利潤蒸發，“以前的高利潤抹平了”。
這股寒意也讓宗穀音帶領的夢娜人比以往任何時候都更加清醒，在調整策略應對危機的時候，他們開始更深入地審視企業，找出短板。
2009年1月，夢娜襪業公司行政樓2樓的會議室彙集了幾乎所有中層以上人員，主要討論2009年的銷售戰略。
會上，除了明確“保平穩”外，董事長宗穀音還反複要求大家提升信心，共同應對這個“冬天”。
就在一個多月前，溫家寶總理視察夢娜公司，並勉勵夢娜人：“以長期以來我對浙江企業形成的看法出發，浙江民營企業的特點可以用10個字概括：開拓、創新、堅韌、吃苦、靈活——這10個字是浙江民營企業經過改革開放30年鍛煉而具備的最大優勢，也為你們克服當前困難創造了條件。堅持這10個字，我們一定能渡過眼前的困難。”
總理的話還響在耳邊，夢娜襪業已開始多方出擊，采取各種措施來過冬。其中一個措施就是加大國內市場的開發力度。
經濟危機時代，出口業務受到影響，很多企業都把目光轉向國內市場。透過這場危機，夢娜襪業也再一次感受到了國內市場的重要性。
盡管夢娜襪業目前的出口業務還沒有受到金融危機的直接影響，宗穀音還是決定將目光更多地瞄準國內市場，逐步提高內銷份額。金融危機的到來讓宗穀音更加明白“內外兼修、兩條腿走路的重要性”。
與此同時，內銷收入的攀升也在一定程度幫助夢娜襪業彌補了歐美市場增速放緩所帶來的市場不平衡。副總丁偉就感慨地說：“我們沒有預料到經濟危機的波及麵會如此之廣，此前我們在品牌建設以及加大內銷方麵的努力雖不是為應對危機而作，但的確在我們遇到危機時，為我們度過經濟危機提供了幫助。這場危機讓我們靜下心來開始總結，如果一開始以相同的精力對待國內市場，可能我們應對危機的能力會更強。所以，我們更堅定了兩條腿走路的戰略，內外兼修，在穩步推進出口業務的同時，練好內功，使國內市場也做出好的成績。”
目前，夢娜襪業外銷占60%，內銷占40%。襪子是生活必需品，隨著國內生活水平的提高，其還將成為易耗品。
宗穀音對打開國內市場充滿信心，他算過，如果從60%的外銷中轉移30%到國內市場，夢娜襪業應該沒有任何問題。
除了全力開發國內市場，夢娜襪業還更加重視品牌的建設。
事實上，夢娜襪業很早就開始關注國內市場，不僅是因為國內巨大的消費市場容量，宗穀音還想通過加強國內市場來突破夢娜製造的“天花板”。
在夢娜公司流傳著這樣的故事：香港前特首董建華穿著兒子從美國帶回來的名牌襪子GOLD
TOE（金腳趾）到夢娜考察，公司工作人員卻告訴他襪子是夢娜產的。
與中國許多紡織企業一樣，長期的OEM也讓夢娜在國內的知名度不高。現在重心要轉向國內市場，讓宗穀音鐵了心要做品牌。
其實，在20世紀90年代中後期，夢娜與浪莎都是中央電視台新聞30分的廣告常客，然而當時夢娜的品牌推廣團隊拿出的推廣創意並沒有讓夢娜得到令人滿意的效果。
1998年1月1日，紡織品出口退稅率由9%提高至11%。宗穀音看到了其中的外貿機會，便調轉方向開始大力拓展夢娜襪業的海外市場，國內市場的品牌推廣計劃因而擱置了。
但是，宗穀音並沒有完全放棄國內市場。在夢娜襪業的外貿生意做得風生水起之時，宗穀音開始將一部分精力轉移到國內市場。因為在國際市場摸爬滾打多年後，他越來越認識到品牌的價值。
在國外，推行自己的品牌非常難，因為國外消費者的品牌忠誠度非常高。因此宗穀音和他的團隊認為，做品牌還是應該從國內做起，成為國內的知名品牌才有更多的機會將品牌推向國際市場。
在夢娜，生產車間、企業班車、前台大廳、會議室甚至每扇玻璃門上都貼著奧運標誌——夢娜是北京奧運會襪類產品的獨家供應商，這也是奧運會曆史上第一次出現襪類產品供應商。
不僅如此，夢娜還開始與NBA合作，借勢拓展品牌。現在，夢娜可以將姚明所在的火箭隊、易建聯所在的網隊等所有NBA球隊的LOGO都用在襪子上。
為了配合國內營銷，夢娜在通路方麵也進行了調整。此前，夢娜95%的內銷靠批發和大型超市。現在，除了批發市場保留省代模式外，其他市場進行渠道扁平化改革，將銷售網絡直接伸向終端，確保與終端的直接接觸。
如今，公司已在浙江開設7家150平方米的專賣店，襪子除了功能性日用品外還被賦予了禮品的涵義。用副總丁偉的話說，專賣店基本不賺錢，主要是樹品牌。
如今，夢娜正在籌備在深圳中小企業板上市。
“在這個時候堅持上市，是覺得在‘冬天’洗牌以後，春天會更加美好。”公司行政總監何惠群說。
在金融危機這場大風暴中，生產看似不起眼的襪子的夢娜挺住了，個中道理實在令人深思。
事實上，很多微利行業都麵臨著類似的困境，從襪子、針頭線腦，到打火機等小用品，它們曾經最引以為豪的就是寵大的國外市場。金融危機的到來讓大洋彼岸的市場發起了“高燒”，也令這些行業深受其害。
如何在金融危機中走出一條屬於自己的路，力保市場總份額不降低，並繼續開拓新的市場呢？
宗穀音和他的團隊采取的“內外兼修，兩條腿走路”的對策正是一個明智的選擇。“雞蛋放在一個籃子”裏的風險不言而喻，適當分散才有助於降低風險。同時，隻做“加工”不樹“品牌”的做法已經行不通了。企業不僅要在數量上取得優勢，更要在品牌上更要樹立自己的獨特價值，這樣才能長久地贏得市場。
做大做強，不如做精做好，形成你的獨特優勢將可避免直接競爭。一味追求把量越做越大，首先害死的是你自己。
——亞洲著名市場營銷學教授蔣炯文
三、小小指甲刀一個“創意”身價百萬
指甲刀，說大不大，每個人隨身都會帶著這個小玩意；說小也不小，生活中是離不開它的。漫步街頭，隨便找個小攤，就能買到一把像模像樣的指甲刀，價錢也沒多少。
然而，就是這小小的指甲刀，背後卻蘊藏著很大的商機。
當金融風暴襲來，眾多同行紛紛倒下之際，專門生產指甲鉗的聖雅倫公司卻因為董事長梁伯強在2004年作出的一項轉型措施而成功地抵製住了金融風暴的侵襲。
人們不禁要問：到底是什麼樣的轉型呢？
原來，5年前，梁伯強認為“小個頭企業”不適宜做傳統製造業。為此，聖雅倫從傳統製造產業轉型為創意產業，此舉被業界稱為“夕陽產業”與“朝陽產業”的聯姻。
5年後，一把小小的指甲刀由於披上了“創意”的外衣，讓聖雅倫公司的“非常小器”修成了正果。
走進聖雅倫，你會發現他們旗下“非常小器”指甲刀的價格從幾百元到幾千元不等。為何一把小小的指甲刀能賣出這麼高的價格呢？梁伯強說，別人賣產品就隻是賣產品，他卻是賣價值、賣文化。
乍一聽，人們可能會覺得梁伯強說得太懸乎了。對此，梁伯強表示，他們的賺錢密碼就是——把創意附加在指甲鉗這個實體產業上，並與外界整合資源，“重點抓團購客戶，讓他們買我們的創意”。
在梁伯強的概念裏，創意產業不是字典定義範圍裏的電影公司、音樂公司、動畫公司。他的指甲鉗製造業，加上自己定義的“第六媒體”———名片指甲鉗營銷創意，才是其要“搏”的產業。
梁伯強認為，麵對金融危機，眾多微利行業如何謀變、如何求得生存，關鍵就在於加大創意的力度。
事實上，從發展趨勢來看，傳統製造業目前那種純粹接外包業務、低技術的競爭模式，一定會朝著高技術、高附加值的方向發展。到那個時候，它必然需要大量的文化創意企業為自己提供服務，比如廣告服務、品牌服務等。
在英國，創意產業約占英國經濟的8%、全球GDP的7%。創意產業的增長速度總體上超過世界經濟的增長速度，“創意產業有望成經濟新推手”。
正是由於對創意產業有著深刻的認知，梁伯強認定在經濟危機的背景下，小小指甲鉗有很多文章可做。
聖雅倫的“創意”又來自何處呢？其中之一就是名片指甲鉗。意思就是，在指甲鉗這小小的載體上開發廣告價值、鎖定團體客戶，為他們量身定做名片指甲鉗。
為了更好地推動“名片指甲鉗”這個創意，梁伯強還把國際客戶的設計理念偷師到中國落地。在他眼裏，海外客戶設計傾向主題文化，善於營造歡樂祥和、讓人一看就心情愉悅的設計感覺。
以“非常小器”為例，聖雅倫公司在這一創意上嚐試體現非常小器的本真，突出非常服務的特色，以非常小器傳遞溫馨的愛心，提高附加值。
功夫不負有心人，非常之“道”獲得了中國鞋王、奧康集團董事長王振滔的認同。
那時，王振滔為了感謝奧康員工在企業獲得奧運讚助商身份中付出的辛勞，希望能通過一個載體傳遞老板對員工的問候，於是聖雅倫公司精心策劃了一場溫暖的宣傳秀。