五、打火機，“打”出“寒冬”裏的一把火
裁員、停產、倒閉……
這些字眼似乎成了金融危機裏最常見的詞彙，而且金融危機也給人們提供了一個很好的借口：生意不好做，全是金融危機惹的禍！
以溫州打火機行業為例，一場金融風暴襲來，倒閉者十有八九。這似乎更加印證了那個借口：狼來了，金融危機太可怕了！
問題在於：打火機雖然是個小產品，但近年來動靜並不小，名聲也很響亮。金融危機對這個行業的影響真的非常大嗎？
事實上，金融危機隻是一個導火線。正如溫州大虎打火機的老總周大虎所言：從2006年開始，打火機行業的日子就不好過了。如果說以前是利潤越來越少，現在的問題則變成了能否生存。
一句話，金融危機隻是把前些年行業發展埋下的隱患引爆，溫州打火機最大的危機來自行業自身。
20世紀90年代正是打火機的“黃金時代”，那時做打火機門檻很低，賺錢很容易。結果，溫州的打火機廠如雨後春筍般冒出來，最多的時候有3000多家。這樣一來，產能已經遠遠超過需求，全世界的訂單都給溫州也不夠。實際上，全球80%以上的金屬打火機確實是溫州生產的，但都是低端的，利潤較低；而剩下的20%的市場則屬於高端市場，利潤相對要高許多。
早在2000年時，溫州打火機產能過剩的現狀就已經非常明顯了。利潤空間一壓再壓，眾多企業包括大虎打火機也有一種到了懸崖邊上的感覺。2006年以後，打火機企業隻剩下200—300多家，實現了優勝劣汰。
那個時候，周大虎就開始尋找新的突破點。
多年來，大虎打火機公司靠艱苦創業、質量立業、品牌興業，已經成長為中國金屬外殼打火機行業的龍頭企業。而大虎打火機之所以能成為品牌，就在於在別人賺錢的時候，大虎卻仍堅持在講質量、講創新。大虎的口號是，寧可放棄利潤也要講究質量過硬。
周大虎相信，沒有過不去的坎，隻要開動腦筋，琢磨市場，總會有突破之道。
隨後，周大虎認真研究產品特點和優勢，得出一個結論：日本的產品在質量、設計上有著獨特的優勢，經過努力中國企業也會製造出優良的產品來。
為此，周大虎製定了兩個長期目標：第一，開發高原打火機；第二，開發精品打火機。
接下來，周大虎說幹就幹。高原打火機是一個空白點，此前也沒有類似的技術和產品。為了開發高原打火機，周大虎帶領員工曾經一個月去了好幾次雲貴高原。為了保證產品的質量，他後來又花幾十萬做了一個高原模擬室。經過反複試驗，大虎終於獲得了成功。
2005年，大虎獨家開發出高原打火機，產品出口到墨西哥、哥倫比亞等國，受到熱烈歡迎。相比普通的打火機，這款打火機價格較高，利潤自然要高很多。
第二件事就是開發精品打火機，目的是爭取擠進高端市場。2006年，大虎研發的精品打火機開始打入國際市場。雖然數量很少，但周大虎認為這是必需的經曆。
為什麼呢？
前邊說過，打火機市場的20%屬於高端市場，也是這個行業利潤最高、最多的部分。
目前這部分已被日本、歐洲的幾個公司瓜分，還有美國的三個品牌。然而，在金融危機的震蕩下，這些大牌企業的日子也不好過。最近，美國就有兩個打火機品牌破產，其中包括一個百年零售品牌。
在周大虎眼裏，要想進入這20%就像踢足球，你不可能一下子就參加超級聯賽，必須從最低級別的聯賽開始。同時，每個級別都隻有頂尖的隊才能升級。要想成為超級聯賽的成員，你必須在參加的每個級別的聯賽裏都成為最好的隊。
周大虎還打了個比方：溫州打火機發展了20多年，現在相當於到了甲級聯賽，要衝擊超級聯賽肯定很難。如今，大虎的精品打火機算是擠進超級聯賽了，可能隻占這個20%裏麵的1%。但是，大虎至少擠進去了，有了這個開頭，才能有更好的發展。
就在大虎打火機平穩應對金融危機時，眾多同行正在為企業的生存而焦頭爛額。在一次年會上，很多企業老板就問周大虎：“大虎，怎麼辦？”
在大家眼裏，打火機這個行業似乎沒有太多技術含量，和高新科技不沾邊，成了地地道道的“夕陽產業”了。
周大虎表示，金融危機的確給打火機這個行業造成了很大困難，但是隻要企業自己不放棄，任何地方、任何人都休想把這個產業拿過去。這個時候，企業要做的就是堅持下去、不要放棄。
確實，打火機已經在溫州形成了一條完備的產業鏈，這裏的企業可以實現最低成本生產。但這不是最重要的，關鍵是溫州已經成為金屬打火機的技術平台、人才平台、商貿平台、信息平台，全世界和金屬打火機有關的資源都集聚在這裏。
如果一個企業想到其他地方去，可能土地成本更低、工人工資更低，但沒有客戶會專門為一個企業跑一趟。
正因為如此，周大虎對自己的企業充滿信心。
2008年，大虎打火機的銷售額達到了1.8億。2009年，周大虎定下的目標是2億元。為了完成這個目標，他強調一是要高效管理，不浪費一分一毫；二是堅信產業不滅，努力發揮自身優勢，堅持發展壯大。
周大虎的信心與決心讓人們看到了一個企業家的責任感和事業心，也為眾多微利行業的企業家們樹立了一個榜樣：麵對危機，隻要你有信心，堅持住，過了這一關，後麵的日子就會好過些。
當然，應對危機不僅要有足夠的信念和勇氣，還要在管理和市場上做足文章。
其一，高效管理。原料價格波動後，提高了產品成本。所以，企業要節省每一分錢，不亂花任何錢，達到控製成本的目的。這是考驗企業最好的時期，重要的是做好品牌和渠道。
正如大虎提出的戰略，高利潤的產品要做，但哪怕是不賺錢的產品也要做。這種舉措主要是保持企業的市場份額。
其二，有備無患。危機之所以成為危機，正是由於瞄準了企業沒有“風險頭腦”的空隙。身為企業的經營者，要在腦子裏繃緊一根弦，時刻注意市場的變化，及時調整自己的市場戰略，製定合理的市場計劃。這樣才能在危機到來時，以不變應萬變，而不是手忙腳亂，任由風吹浪打而毫無還手之力。
其三，多方麵開發新市場。企業必須找到自己的特點突圍，如果大家都盯著低端這塊蛋糕，危機就不會真正解決。
微利行業的產品方向是向世界高端進軍，也就是說企業不能單純地為他人做“嫁衣”，更要有“國際話語權”。
在全球經濟一體化的時代，企業如果長期喪失“話語權”的話，還能拿什麼來應對危機呢？
溫州人為什麼能在商戰中立於不敗，歸根結底取決於聰慧的頭腦和敢為天下先的精神，也正是思路決定出路。
——溫州騰旭服飾有限公司董事長徐雲旭
六、小小吸管笑對危機
吸管是地地道道的微利行業，雖然它的身影無處不在，最典型的就莫過於麥當勞、肯德基等快餐店了，但是你知道這些場所使用的吸管能賣多少錢嗎？答案就是8厘！
這還隻是一個平均售價，在這個價格的背後，還要除去原料成本、勞動力成本、設備折舊、物流等費用，最後一支吸管的純利潤隻有大約10%。也就是說，生產一支吸管，企業隻能賺8毫錢！
這麼少的利潤，在金融風暴麵前能有什麼抵抗力呢？
然而，雙童吸管卻挺了過來。這家企業目前每天生產吸管1億根，在2005年的時候就已經占據了國內市場的55%、全球市場的20%。到了2008年，全世界超過1/4的吸管都產自雙童公司，全球零售業老大沃爾瑪、歐洲零售老大特易購等，都從雙童采購習慣。
樓仲平在金融危機中反而“受益頗多”，原因何在呢？雙童麵對危機，又是怎麼做的呢？
這就要從雙童的曆史說起了。你可能想不到，雙童的前身隻是一間家庭式小作坊。它能夠一躍成為全球最大的吸管生產企業、國內行業(國家)標準的製訂者，恰恰在於經年不棄的“品牌創建”這一主旨賦予了雙童迅速成長壯大的動力和靈魂。
數十年的艱辛和坎坷，讓雙童親身體驗並牢固樹立了一個觀念：“創牌”是企業發展不竭的動力源泉，有了品牌企業會更有競爭力，有競爭力的企業才能產生更多的效益。
在“創牌”的背後，還有一個小故事。
1994年，一個偶然的機會讓樓仲平開啟了與“吸管”的不解之緣。他租了兩間民房，買來兩台機器，和妻子開始了製作吸管的創業生涯。當時吸管生產的門檻很低，一兩間民房加一兩台機器，再雇上幾個工人就可以開工生產了。
在浙江，企業喜歡“紮堆”是出了名的。隻要發現一個行業能賺錢，大家就一窩蜂地圍過去搶。前邊說到的打火機就是一個典型的例子。而吸管在1995年也爆發了這種“亡命式”的競爭，企業數量一下子從1994年的四五家猛增至四五十家。
從家庭作坊裏生產出來的產品基本上都是最低端的大路貨，同質化競爭的結果就是大家的利潤都很薄。一時間，吸管的江湖亂成了一鍋粥，樓仲平的吸管作坊自然也難逃厄運。
如何才能使自己的產品脫穎而出呢？細心的樓仲平發現所有市場上賣的吸管都在包裝上印著一男一女兩個兒童的頭像，沒有這種標誌的吸管就賣不出去。
他馬上到工商局去查詢，結果沒有人注冊，趕緊回家拿了2000塊錢把這個商標注冊下來，並取名為“雙童”。從那天起，一男一女兩個吹著吸管的可愛兒童就成為雙童公司獨家擁有的招牌形象。
這件事大大推動了樓仲平和他的雙童吸管走上品牌之路，也為他在日後的品牌競爭中打下了良好的基礎和競爭優勢。
在樓仲平看來，創牌隻是第一步。微利行業要想做得更大、更久，還要在成本、市場和銷路上下功夫。
擁有自己的品牌後，樓仲平把目光放得更遠，決定發展外貿。1999年，中國電子商務發展的浪潮終於掀起，各種電子商務形態突飛猛進。然而，很多公司不屑於網絡，雙童公司卻從中看到了機會。
“雙童吸管”開始在國內網站上大規模運用網絡推廣，以穀歌、百度、阿裏巴巴等網站作為推廣平台。
事實證明，網絡推廣給雙童帶來了更多的機遇。因為吸管行業的客戶十分分散，如果總是出差拉單，企業成本必然上升，而采用網絡營銷方式雙童吸管廠實現了不出差辦公，大大節約了成本。
在1999年到2002年的4年間，雙童不斷通過各種電子商務網站免費發布商務信息，積累了3000多個客戶資源，極大地減輕了公司過去對小商品市場和超市巨頭的依賴。幾年間，電子商務實現的業務增長總量占公司新業務增長總量的80%以上，外貿訂單的增長尤為明顯。
隨著阿裏巴巴網站的日漸成熟，雙童公司選擇了與其進行全方麵的合作：2003年成為阿裏巴巴“誠信通”會員，主打國內市場；後又加盟“中國供應商”高級會員，力拓海外市場。2004年，雙童又與阿裏巴巴旗下的淘寶網及其他網絡開展廣告應用項目合作。
幾年來，雙童公司國外詢價的70%都是通過阿裏巴巴集團實現的。
可是樓仲平又擔心起來，為了防止過於依賴阿裏巴巴及沃爾瑪等連鎖巨頭，雙童又布置實施小訂單策略：每個客戶的訂貨數量不允許超過公司年產量的3%，否則寧願放棄。