再殘酷的戰爭也有勝者，再微利的市場也有贏家。
當然，戰場勝者憑借的是高超卓越的戰略決策和指揮藝術，同樣，商場贏家也自有其賴以獲利的“獨門秘笈”。
沃爾瑪因“天天平價”而成為世界零售業大鱷；
戴爾憑“直銷模式”在PC領域內所向披靡；
王永慶藉“瘦鵝理論”而躋身於“福布斯”富豪之列；
王石恪守“25％極限”讓萬科在危機中傲立；
溫州人的無孔不入成就了中國新一代的創富商幫……
看著他們的成功，我們沒有理由抱怨“生不逢時”。
市場是公平的，機會也是均等的，就看我們如何去看待和把握。
一、向農民企業家學習
他們大多來自艱苦的山區、貧窮的農村、閉塞的小縣城，沒有堅實的背景、沒有強大的資本，有的甚至沒有太多的文化。但他們硬是從社會的最底層一步步奮鬥，漸漸地占據了城市中的重要位置。為什麼他們能夠在商界舉重若輕，取得如此輝煌的成就？他們究竟比別人多了什麼？看看下麵幾位農民企業家的傳奇故事吧，或許能給在微利時代創業的我們一些啟發。
萬向集團董事局主席魯冠球被譽為中國民營企業老總中的“不倒翁”、中國最會賺錢的農民，他以54億元的資產占據了富豪排行榜的第四位，在強勢榜上則僅位居次席。他是如何帶領萬向集團從一個小工廠發展成國內最大的民營企業的呢？
其實，魯冠球的創業過程也不是一帆風順的。他第一次創業開了一家米麵加工廠，結果被人當作地下黑工廠而關閉，錢沒有賺到，還幾乎傾家蕩產。
魯冠球不甘心，又帶領6個農民以4000元起家，開始了他的第二次創業。起初他們依靠小作坊生產農業機械，在當時物資稀缺的年代，他們生產的鐵鍬、鐮刀等也有著不小的市場，於是生意越做越紅火。
1969年，寧圍公社的領導找到魯冠球，要他去接管“寧圍公社農機修配廠”。魯冠球看準了這是一次機會，就變賣了全部家當，把所有資金連同自己的命運一起押在這個廠上。當時該廠生產的“錢潮”牌萬向節大量積壓，為打開銷路，魯冠球帶領業務骨幹，天南海北地打聽汽車萬向節的銷售信息，為產品找銷路。由於鄉鎮企業不能參加全國汽車零部件訂貨會，魯冠球索性帶領銷售科長在會場外擺起了地攤，並且貼出降價20%的廣告。由於產品質量好、價格低，一下就接到了210萬元的訂單。此後，魯冠球一直堅持薄利多銷，從而使“錢潮”牌產品牢牢占領了全國60%以上的市場。
“錢潮”萬向節為魯冠球打下了堅實的基礎。1990年開始，魯冠球又提出“大集團戰略、小核算體係、資本式運作、國際化市場”的戰略方針，要讓企業走國際化道路。憑借著“錢潮”牌萬向節的質優價廉，他逐漸打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、香港等18個國家和地區的市場，每年創彙229萬美元以上。
1994年，萬向美國公司在美國注冊成立，這更加方便了魯冠球對海外資源的整合和海外市場的利用。1997年8月，萬向集團生產的萬向節正式敲開世界汽車業巨頭美國通用汽車公司大門，成為美國通用汽車公司的配套產品。2001年8月28日，他一舉收購納斯達克的上市公司UAL，成為第一個有能力收購海外上市公司的中國鄉鎮企業。現在，萬向已經擁有26家海外企業，並依然一步一個腳印地進行著自己的擴張之路。
如今已經年過六旬的魯冠球，創造財富卻不揮霍財富，貧苦的出身讓他如今還保持著勤儉節約的生活作風，開的是老式沃爾沃，住的是十多年的老屋。閑暇時沒進過舞廳，沒打過保齡球，隻和家人一起做些零活共享天倫之樂。
從被關閉的米麵加工廠爬起來，再從農業機械的小手工作坊發展到今天的跨國公司，魯冠球是否有著不為人知的秘訣？他自己概括說：“盡心、盡責、盡力去做一件事情，當別人工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著幹，那麼你一定能成功，這就是我的成功秘訣。怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。天上不會掉下餡餅，地上沒有免費的午餐，我們隻有紮紮實實地幹，一切都是幹出來的。”
一切都是幹出來的，這句話不僅僅是魯冠球的成功秘訣，又有哪一個企業不需要腳踏實地地幹呢？隻想坐享其成是成不了大事的。如果坐著不動，天上就是掉餡餅也不會有自己的份。同樣在胡潤中國百富榜榜上有名的劉永好也是一個實幹家。
20歲之前，劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子，也沒有一件新衣服。他曾經到成都市郊的新津縣古家村插隊，每天的工分是1角4分錢。也許正是那段艱苦的歲月和貧瘠的物質生活給了他創業的動力。
一次偶然的機會，激發了劉永好及其兄弟們的創業熱情。那是1980年的春節，劉永好的二哥劉永行為了能讓孩子吃點兒肉，在馬路邊擺了一個修理收音機和電視機的地攤，短短幾天竟然賺了300塊錢（相當於當時10個月的工資）。劉氏兄弟的心活了，想要辦一家電子工廠。說幹就幹，兄弟幾個很快造出了第一台國產音響，並起名為“新意音響”。但由於缺乏資金，且“不準走資本主義道路”，這一創業設想落空了。
可是，創業之火已經在他們心頭燃起，豈是這一件事就能撲滅的。劉氏兄弟轉而瞄準了養殖業，這既不需要太多投資，技術含量也低。於是，他們不顧別人的眼光，在陽台上養起了鵪鶉。鵪鶉養多了，下的蛋也多了，劉永好和兄弟們就推著自行車沿街叫賣。隨著規模的擴大，他們更是索性“停薪留職”辦起了良種場，一心一意地開始孵小雞、養鵪鶉和培育蔬菜種，搞起了農業養殖。1983年底，他們所辦的育新良種場共孵雞5萬隻、鵪鶉1萬隻，這帶給了他們更高的熱情。
但天有不測風雲，1984年劉永好兄弟就遭遇了一場“滅頂之災”，原來下訂單預訂10萬隻雞仔的大客戶在小雞即將孵出時因意外傾家蕩產，下單人也跑了。購買種蛋的錢是四處借來的，原打算售出雞仔還賬，可現在……真是尋死的心都有了。
無奈之下，劉永好兄弟緊急商議，決定零售這批小雞和種蛋，以減輕損失。連著十幾天，兄弟幾個每天4點起床，蹬3、4個小時的自行車趕到農貿市場，用自製的土喇叭扯起嗓子叫賣。功夫不負有心人，剩下的8萬隻雞仔居然全部賣完了。
經曆過這次磨難，劉永好他們變得更加成熟和堅強了，心態也由初創業的激情澎湃過渡到平和沉穩。他們堅信，隻要堅持下去，就一定可以成功。於是，他們重新鼓起鬥誌，決心將“小”鵪鶉養“大”，將這條路紮紮實實走下去。
經過多方麵的嚐試和對科技的了解，他們開始用計算機調配鵪鶉飼料和育種選樣，且采用生態循環飼養法：用鵪鶉糞養豬、豬糞養魚、魚糞養鵪鶉。這使得鵪鶉蛋的成本大大降低。1986年，育新良種場已年產鵪鶉15萬隻，鵪鶉蛋更是衝出亞洲走向了世界。他們成了當之無愧的世界鵪鶉和鵪鶉蛋大王。也就是這一年，“希望“成了劉氏養殖場的新名字。
由於劉氏兄弟把自己的技術經驗無保留地傳授給了其他養殖戶，市場競爭愈加激烈。為了避免和身邊的農民兄弟們競爭，劉氏兄弟決定轉戰豬飼料市場。
當時，“正大”外資飼料公司已經占據了中國豬飼料的大部分市場，但劉氏兄弟依然從中發現了商機——“正大”飼料很貴！如果能夠生產出質量和“正大”不差上下的產品，定價便宜，一定可以奪回市場。
在這種想法的推動下，希望公司投資400萬元建立了希望科學技術研究所和飼料廠，並另外拿出400萬做科研經費。專家們精心研製開發，終於在1989年推出“希望”牌1號飼料，每噸比“正大”飼料低60元。由此，“希望”的市場份額不斷增大，與“正大”也拉開了價格戰，最終“正大”被擠出了成都市場。
劉氏家族的事業越做越紅火，1992年又獲準成立了第一個中國私營企業集團——希望集團。由於事業越做越大，兄弟們的能力都大幅提升，企業決策自然會有分歧，劉氏分家了。老大劉永言創立大陸希望公司，老二劉永行成立東方希望公司，老三劉永美（陳育新）建立華西希望公司，而老四劉永好成立南方希望公司。
事業拓展了，步子也越來越穩健。1996年，劉永好又參股民生銀行，任副董事長。1999年5月，劉永好動用資金1.86億開始收購民生銀行的股份，成為占股比9.99%的第一大股東。