21世紀初，在PC市場整體處於微利時代的形勢下，戴爾仍然保持了成功的擴張，一舉超過康柏，成了IT世界唯一的贏家。這個成立於1984年，僅以1000美元在大學宿舍裏創立的公司是憑什麼在微利時代取勝，讓媒體驚呼“撼山易，憾戴爾難”的呢？
應該說，戴爾迅速崛起的因素有很多，如機遇、資本、業務等，但是最基本的因素卻隻有兩條：一是顧客定製、直接銷售的直銷模式；二是降低成本，低價切入市場的低價策略。正是在推行直銷和低價的同時，戴爾開始大展拳腳，打造自己的品牌，戰勝對手，以至於在PC領域內所向披靡。
何謂直銷呢？簡單地說就是不通過中間商，由客戶直接向戴爾發出訂單，詳細地列出自己所需要的配置，然後戴爾按訂單生產，並將貨物直接交給顧客。這種辦法改進了分銷模式的作業效率和運營方法，由於中間沒有零售商瓜分利潤，客戶尤其是大訂單客戶就可以節省相當數目的資金。
這種營銷模式是邁克爾·戴爾在學校幫同學組裝電腦時萌芽的，那時戴爾還是德克薩斯州的一名醫學預科生，但他對電腦很感興趣。他從當地一些電腦零售商手裏低價買了一些積壓過時的IBM的PC電腦，開始為同學做電腦組裝。由於他組裝的電腦質量好，且價格比市場上的IBM電腦便宜很多，生意出奇得好。年輕的戴爾經過仔細分析，有了一個偉大的想法：為什麼要讓批發商和零售商剝削利潤呢？直接把電腦銷售到使用者手上，再把傳統銷售中零售商的那部分利潤回饋給客戶，豈不是更能為顧客省錢嗎？
戴爾很快將自己的想法付諸實施，直銷方式最早是從對客戶的電話拜訪開始的，接著又有與客戶麵對麵的互動。1995年，戴爾網站開通，公司更是將它的作用發揮到了極致，訂貨、結算、信息發布、客戶溝通……通過網絡，戴爾整合了客戶、經銷商等一係列資源。目前，戴爾50%的訂單都是通過網絡實現的。
戴爾負責全球采購業務的副總裁羅伯特?薩克斯曾說：“直接經營模式使我們在供應商、戴爾及客戶之間構築了一個可以稱之為‘虛擬整合’的平台，保證了供應鏈的無縫集成。”一句話道出了直接模式的優點：便於拉近與客戶或者潛在客戶的距離，容易得到客戶的反饋，與客戶建立一種直接的互動關係，使客戶更方便地獲得自己所需要的機器配置。
同時，戴爾也用自己的直銷模式打出了一個口號，那就是“為顧客省錢”。這同很早以前的“消減中間環節，提供個性化服務，把節省的錢還給消費者”是同一個思想，即我能保證自己的產品比市場上同一配置的其他產品價位低。在供過於求、利潤下降的微利市場上，戴爾就是通過這種標準化運作為客戶生錢的。隻要“省錢”模式掌握在企業手裏，企業就會占有更多的顧客。
每一種銷售方式都會有自身的弱點，分銷方式也不能例外，而戴爾正是瞄準了分銷體係的弱點，才推出了直銷體係的。由於大部分企業都是依靠經銷商的力量做大自己的業務，很難連接終端客戶的需求，也不容易為終端客戶提供服務。隨著微利時代的來臨，采用分銷體係的企業無法擺脫對經銷商的依賴，本來就微薄的利潤還要被分割，企業勢必難以生存。正是看透了這一點，戴爾才能在微利時代與其他企業打價格戰時無所畏懼，沒有經銷商的牽絆，它自然就勝出一籌了。
隨著微利時代的來臨，戴爾模式越來越受到市場的關注，很多企業都希望能效仿戴爾模式壓縮營銷流程，節省成本，以期爭取回經銷商的那部分利潤。可是簡單地移植戴爾模式並不是每個公司的法寶。惠普CEO就說過：“戴爾模式我知道，但就是不易執行。”聯想的一個高級經理也說：“自從戴爾模式成功植入中國後，IT經營者及分銷商麵臨著前所未有的挑戰。”
可以說，直銷模式是企業在微利時代的必然選擇。精明的邁克爾高瞻遠矚，20世紀90年代就直接讓公司走直銷模式，可謂是明智之舉。
戴爾公司的另一個優勢就是低成本。在PC產業日益成熟、競爭愈加激烈的今天，高成本已經成為企業致命的弱點，與惠普、聯想等競爭對手相比，戴爾顯然占據了很大的優勢。
與康柏的價格戰讓戴爾一步步奪走了PC界的桂冠。其實，戴爾正是瞄準了康柏高成本的弱點，一步步壓縮經營成本，在主流產品的運作上推行低價策略，使得康柏不得不靠降價保護自己的市場份額。可是這樣一來，康柏的利潤空間勢必被壓縮，最終不得不將PC老大的地位讓了出來。
現在很多企業提倡渠道扁平化，控製成本，主要目的就是想省錢，想獲得更大的利潤空間。為什麼生產同樣質量的商品，戴爾的成本會比別人低呢？除了前麵所說的直銷節省了給經銷商的那部分利潤外，“零庫存“也是戴爾壓縮成本的重要手法之一。
當然，這裏所說的“零庫存”並非是沒有庫存，而是說戴爾的庫存周轉很快。21世紀初，戴爾公司的庫存天數比當時的PC巨頭康柏少20天，比中國聯想短22天，效率非常高。當客戶把訂單傳給戴爾後，其控製中心會將訂單分解後傳給自己的配件製造商，製造商按時完成後將零件交給戴爾，再由戴爾公司組裝送到客戶處。整個過程幾乎完全建立在對供貨商庫存的使用基礎上，為戴爾節省了3%的物料成本。
有專家曾經說：“戴爾的‘零庫存’是基於供應商‘零距離’之上的。”戴爾的供應商都是在距離戴爾較近的地方建立倉庫，或自建，或租賃，以保證戴爾的零配件所需。有人算過這麼一筆賬：假設戴爾的零部件來源於全球的四個市場，即美國市場10%、中國市場50%、日本市場20%、歐盟市場20%，然後在香港的戴爾基地組裝，再銷售至全球。那麼美國的零部件到香港至少要26天，中國市場到香港至少要2天，日本至少4小時，歐盟至少10天多，因此無法保證香港組裝的零庫存，戴爾就會要求各供應商在香港建立倉庫，以保證與戴爾的供需聯係及業務協調。
之所以能夠驅動供應商，靠的就是戴爾強勢的客戶資源。譬如：客戶給戴爾下一個30萬台的PC訂單，戴爾就可以分出30萬個顯示屏、30萬個鍵盤、30萬個鼠標等，生產顯示器、鍵盤、鼠標的供應商看到30萬訂單後的巨大利潤，自然會盡力滿足戴爾的需求。邁克爾自己也認為，戴爾能與供應商建立強勢夥伴關係的原因就是在於戴爾手中的客戶資源。為了分得利潤，供應商自然會配合戴爾滿足客戶的需求。
看看邁克爾與磁盤驅動器供應商之間的對話，你就能了解訂單對供應商的驅動到底有多大。
邁克爾：“我們今年需要采購500萬個磁盤驅動器。”
供應商聞言很興奮：“天呀，這麼大的訂單要是給我做，我們的生存問題就解決了。”
邁克爾提出自己的要求：“我們也考察過，你們公司的產品質量和信譽都沒有問題，隻是如果和戴爾合作，就要按照戴爾的要求去做，並在戴爾附近建立自己的零件儲備，保證我們每次的需要，而且按時送到。”
供應商經過內部商討和考慮，覺得還是有很大利潤空間的，不久就會回複：“沒問題。”
於是戴爾得到一個能滿足自己需求的供應商，供應商拿到了自己想要的大訂單，不能不說戴爾這種方式是相當高明的。
在與供應商的關係中處於強勢主導地位，同時也注意兼顧供應商的利益。這為戴爾減少庫存、節約成本提供了條件，自然戴爾也就敢於在與同行的價格戰中甩出超低價了。
除了減少庫存，戴爾在其他價值鏈環節上也很注意控製成本。他們采取雙重考核標準，要求各部門、各分支機構既完成比較高的業績指標，又持續降低運營成本。2004年，戴爾廈門工廠僅在產品運輸方麵就節省了1000多萬美元。
不論是直銷模式，還是零庫存、低成本策略，都是相輔相成、互為基礎的。戴爾正是依靠自己的這兩大法寶，才能在很多PC企業利潤率普遍下滑的微利時代占領市場份額，甚至提升原有的利潤率。
一個經典的戰略的案例，是戴爾計算機公司的例子。
——邁克爾·波特
戴爾的戰略顯然是其以直銷為中心的係統，而不僅是直銷，做到一點差異化不難，難的是在趨勢的作用下的差異化的模式。
——著名戰略專家尹傳高