七、人才，企業複興的希望
在賀歲電影《天下無賊》中，有一句很經典的台詞：
“21世紀最缺的是什麼，人才！”
相信企業經營者對“人才”二字的理論認識並不低，然而在經濟危機的這場風暴中，我們聽到最多的字眼就是“裁員”。
除去那些調整了戰略結構，成功避開金融風暴的企業，大多數企業處於健康臨界狀態。
這種生存狀態迫使大部分現存的企業紛紛采取裁員或者降薪的行動，一組數字足以說明問題——
大型國企如寶鋼都在醞釀降薪，全員工資將下調10%；
玩具大王合俊集團，一夜之間破產倒閉，造成6000多人失業；
天之驕子東航、南航、海航紛紛大幅降薪；
民族品牌聯想集團也開始全球大裁員；
民企明星波導、夏新被迫削減人力成本……
降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一係列行業，讓人們心生疑問：難道，在危機麵前，“人才”也變得“多餘”了嗎？
其實不盡然，在一片裁員、減薪的風潮中，不乏一些有遠見的企業，作出了一係列“留住人才，守住市場”的措施。
2009年1月20日，阿裏巴巴董事局主席馬雲向全體員工發郵件談了其對公司提薪和獎金的看法，並承諾說大部分員工將會獲得加薪和不錯的年終獎金。
馬雲此舉似乎有一種反彈琵琶的味道，讓人有些疑惑不解。其實，仔細一想，個中道理不難明白。
不僅是阿裏巴巴，更多的企業也在經濟危機的關口開始大量儲備人才，還有的企業則趁機從自己的競爭對手那裏“搶奪”人才。
金融危機爆發後，許多有遠見的中國企業敏銳地發現這是一個引進高層次人才的好機會。許多金融、汽車企業紛紛遠赴美國華爾街、底特律招攬人才。
2008年12月13日，長安集團在美國底特律舉辦了招聘會，擬招聘部分汽車技術人員。截至目前，已經有400多人表示了到長安工作的意向。
不僅長安如此，上海的一些金融機構也紛紛到海外尋覓人才。2008年12月5日到14日，上海市人力資源和社會保障局與市金融服務辦公室聯合組織27家金融機構，集體赴英美招聘“中高端緊缺金融人才”。在英國倫敦、美國芝加哥、紐約三地，應聘人員共計2176人，初步達成意向840人。
對此，長安集團總裁徐留平表示，沒有企業的生存發展，就沒有員工基本生活的保障；反之，員工生活沒有保障，就沒有企業的成長發展。因此，麵對金融危機，長安集團不僅力保現有員工的穩定，還要輸進“新鮮的血液“。
徐留平的看法在更多的企業身上得到了驗證，國內食品行業的龍頭企業之一——雨潤集團董事局主席祝義材說：
“我們不但不裁員，還積極通過各種手段保持穩定的就業，履行企業的社會責任。”
目前，雨潤集團正在開展大學畢業生的招聘工作。集團人資部負責人介紹，2009年，雨潤將擴招應屆畢業生，到目前為止，已經在12個省的87所高校招聘了1200人。此後，還將進行第二階段的畢業生招聘工作。
從馬雲給員工加薪，到眾多企業紛紛“儲備人才”，我們不難看出，那些有遠見的企業在任何時候都是把“人才”放在第一位的，並不因為“危機”的爆發而人才成本視為“累贅”。
事實上，經濟危機已經直接影響到了市場對於人力資源的需求及價值重估。那些受經濟和市場波動影響最大的企業，降薪及裁員範圍更是涉及到了從高層管理人員到一線員工的所有層級。
表麵看來，企業因為“裁員”而減輕了負擔，然而隨之而來的卻是嚴重的“恐慌”感。那些僥幸留下來的員工，親眼目睹昔日熟悉的同事相繼離開公司，心理上勢必會產生“兔死狐悲”感覺，一個個不是“身在曹營心在漢”，就是“當一天和尚撞一天鍾”，這恐怕也不是企業經營者想要的結果吧？
“狼”來了，一定要裁員嗎？
波司登公司董事長高德康說：
“我們全部員工兩萬多人，沒有一個下崗的。”。
作為一家典型的勞動密集型企業，波司登是如何做到這一點呢？
麵對危機，波司登度調整生產計劃，確立了“量降、質高、價升”的經營思路。同時，積極推進產品轉型。
正是得益於積極的應對策略，波司登不僅沒有裁員，還擴大了崗位設置，把其他企業下崗人員，盡可能多地吸納到企業中。截至目前，波司登五大生產基地直接解決了近兩萬人的就業崗位，間接解決勞動崗位近10萬個。
波司登的做法，正好應驗了一句話，那就是社會發展到今天，企業已經從當初的“經濟人”進化成“社會人”。
也就是說，企業已經由一個完全追求利益的唯利是圖時代過渡到經濟利益和社會責任同時兼顧的責任時代。同時，這也是企業獲得長期發展的生存根本和需要。
正如馬雲反其道而行之的作法，正是為了展示一個企業的社會責任。企業家不能是為了自己的既得利益而經營企業，而是為了企業的生生不息來經營它。隻有企業不放棄社會責任，社會在才不會放棄你。否則，企業終將被社會拋棄，還談什麼“微利”呢？
毫無疑問，經濟危機對微利行業是一個嚴重的考驗。然而，越是困難時期企業越要有信心。而且，這種信心必須是讓全體員工對企業有信心，才能激發無窮的力量。
當眾多企業紛紛裁員、降薪，整個企業籠罩在一片悲觀和懊喪的氣氛中時，那些想方設法讓安穩人心的企業，才能讓員工們振作精神，拿出信心和勇氣來應對危機，守住市場。
與此同時，當經濟和市場恢複時，最優秀的人才可能成為最先離開的人。這無疑為企業經營者們提出了一個更大的難題：如何留住骨幹人才、關鍵人才呢？如何才能留住人才，以提升企業的核心競爭力呢？
措施一：開源節流，降低成本。
人力成本在企業的運營成本中到底占多大比例呢？
以造紙業的“航母”——金東紙業——為例，據財務部門測算，金東員工的薪資占全部生產成本的比例並不高。
假如金東裁掉10%的員工，那麼生產一噸紙也隻能減少10餘元的成本。而采購成本目前占產品總成本七成之多，隻要降低采購成本1%，就能夠遠遠超過裁員10%所節省的成本。
為此，金東紙業通過降低采購成本、節能降耗等措施，千方百計開源節流。現在，金東紙業每萬元產值能耗比去年同期下降了9%，每噸紙綜合能耗下降了2%。。
措施二：給員工提供“充電”的機會。
一家谘詢中心曾作過一次調查分析，結果是培訓機會在保持人才留用的諸多因素中位居第二。
經濟危機時期，員工們人人自危，很多人都擔心自己的技能知識不夠而被列入“黑名單”。而企業給員工提供類似的“充電”機會，正好給員工們一個提升的空間，也讓他們對企業更加有信心。
措施三：與員工進行“平等對話”，建立一個開放的交流空間。
危機時期，人心不穩。與其讓各種小道消息在公司裏流竄，還不如讓“信息更透明”。企業可以適時的組織員工茶話會、員工滿意度調查、員工訪談等活動。
通過這些活動，分享員工一段時間以來的工作心得，及時的認可並表揚業績優秀的員工，並幫助有困難的員工解決工作和生活中遇到的麻煩。
要知道，人是有感情的動物。企業注重情感留人，才能增加員工對企業的忠誠度。企業經營者必須細微的了解到員工的真正需求，並采用多種激勵手段，才能最大限度地留住人才。
一句話，留得青山在，不怕沒柴燒。企業越是困難的時候越需要人才，才能守住市場，贏得更大的利益。
在經濟危機麵前，有的企業裁員應對挑戰，有的企業卻盡力留住員工，更有的企業乘機吸收儲備人才。
不同的應對方式，反映了不同的心態和見識。長遠來看，人才是企業不可複製的核心競爭力之一，隻有留住人才，才能留住企業複興的希望，才能在微利時代走得更好。
人是生產力的第一要素，也是企業的第一重要資源，企業在競爭中取勝其實質是人才競爭的取勝。
——海信集團董事長周厚健
唐僧是個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以了；沙僧則需要經常鼓勵一番。
——阿裏巴巴集團主席和首席執行官馬雲
八、創新，企業贏利的法寶
摩托羅拉公司的一位發言人曾指出：
“想要保持競爭力，創新是至關重要的。”
這是摩托羅拉公司在上一次經濟危機中得出的深刻教訓，背後的故事發人深省。
2000年左右，互聯網行業泡沫破裂了，很多IT公司不堪打擊而倒下，而蘋果公司則在收入下滑的情況下，將研發投入增加了42%。這些資金催生了“iPod”音樂播放器及“iTunes”音樂商店。
在當時，業內紛紛認為蘋果公司此舉是得不償失。然而，在危機過後兩年，“iPod”數字播放器開始風靡世界，占據了大部分的市場，成為播放器市場的最大贏家。這個時候，後來者們再想搶占市場，就要花費幾倍的精力了。
與蘋果公司相反，摩托羅拉則在危機時期將研發投入大幅消減了13%，以節約成本。雖然，摩托羅拉憑借超薄刀鋒手機在2004年取得了不俗的戰績，但是卻未能及時推出同類產品。此後，摩托羅拉及時加大研發投入，但卻跟不上收入的增長速度，導致摩托羅拉的市場份額和股價大幅度下滑。
在上一次危機中，蘋果和摩托羅拉在研發投入方麵的不同做法，給我們帶來了深刻的啟示。這也說明，每一次危機都促成了更多的創新，讓更多的企業從中受益。那些沒能從危機中看到“機遇”的企業，注定要落後於市場的發展。
思科前首席技術官朱迪?埃斯特林指出，美國的汽車業就是由於對研發投入裹足不前而自食惡果的。它們一味專注於卡車和SUV，而沒有著眼於開發較小的混合動力和電動汽車技術。
通用電氣也在2001年至2003年的經濟下滑中遇到了同樣的問題，它沒有及時開發能源效率更高的LED技術，而落後於競爭對手。
而現在，通用電氣則表示，即使是在經濟衰退中，它依然會加大研發投入。即使利潤出現下滑，研發投入也與往年持平。
這正如美國谘詢公司分析師巴裏?雅魯澤爾斯基所言：
“那些削減研發投入的企業難以在經濟回暖時獲得優勢。”
《華爾街日報》的研究數據顯示，盡管2008年第四季度全美企業的收入下滑了7.7%，但是它們的研發投入卻與2007年同期持平。