客戶關係管理並非隻是一套軟件係統，而是以全員服務意識為核心貫穿於所有經營環節的一整套全麵完善的服務理念和服務體係，是一種企業文化。
在這方麵，泰國東方飯店的做法值得我們很多企業去認真地學習和借鑒。
其實，東方飯店的這一理念在國內很多企業身上都能看到，海爾的“星級服務”就是一個例子。
1995年3月，青島一位姓王的老太太買了一台海爾空調後，打了一輛出租車回家。當老太太上樓找人幫忙搬運的時候，黑心的出租車司機卻將空調拉跑了。
這則消息被《青島晚報》刊登後，在社會上產生極大的反響，人們紛紛指責不義的出租車司機。
但海爾的CEO張瑞敏看到這則消息後，立即指示空調事業部負責人免費賠送給老太太一台空調，並且上門安裝。
當人們紛紛稱讚海爾的這一作法時，張瑞敏卻看到了服務的盲區，由此製定了海爾的“星級服務策略”。
宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，隻要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。
從這則消息中看到用戶買的是海爾空調，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責。
張瑞敏立即批示企業內部自查服務上的問題，並製定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務宗旨是：用戶永遠是對的。
空調事業部從王老太事件中發現，用戶在購買空調的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。
為此，空調事業部完善了服務內容，提出了“無搬動服務”，也就是說，用戶購買海爾空調隻要交款，以後的所有事情都由公司來辦，消費者隻等著享用就可以了。
很快，空調公司又推出“24小時安裝到位”的服務項目，使消費者購買空調後24
小時之內便可安裝享用。與此同時，海爾的其它公司也從此事中尋找服務薄弱環節，推出了一係列服務措施。
“零距離”、“無搬動”的“海爾星級服務”，使海爾在用戶心中的美譽更高。至於“零距離”，張瑞敏解釋說：
“所謂‘零距離’，其本質是心與心的零距離。隻有企業同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產生零距離，那就真正做到了賣一台產品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內的用戶，也包括國外的用戶。”
從1984年到現在，海爾從無到有，從小到大，發生了巨大變化。海爾的服務理念——“用戶永遠是對的”也隨之得到鞏固和發展，並不斷增添新的內容。
當前，海爾已確立了“高標準、精細化、零缺陷”星級服務戰略，“向服務要市場”、“靠服務創國際名牌”、“靠服務拓展國際市場”、“靠服務驅動產品創新”等已成為海爾二次創業的主體思想。
事實上，“消費——服務——生產”這一結構已成為當今先進企業的基本經營框架。
在這一框架中，服務起著溝通和連接消費與生產的中介作用，服務的主體地位是根本不容忽視和無法動搖的；沒有先進完善的服務體係和服務手段，就無法吸引消費者和占領市場，也就無法擴大再生產。
對企業而言，服務的好處不僅僅在於眼前的收益，而在於贏得用戶長期的信任感。一句話，誰能用非常服務贏得顧客，誰就是微利時代的最大贏家！
對華為來說，為客戶創造價值，永遠是第一位的。客戶關心的不是你知道的有多少，他們更想知道你對他們有多關心！
——華為技術有限公司總裁任正非
十、中國企業微利經營方陣
據說深圳有一個半文盲的婦女，在擁擠的街頭擺小攤賣膠卷。她認死理，一個膠卷永遠隻賺一毛錢。市場上的柯達膠卷賣22元時，她隻賣15.1元。不想，後來批發量卻大得驚人，她的生意也越做越大。現在，在深圳，她的攝影器材店可以說搞攝影的無人不曉。
這個婦女並不懂經濟學中的什麼“以小博大”的經濟理論，可是她卻把微利經營做到了極致。其實在中國還有很多像她一樣“認死理”的人，他們做著各式各樣的“小”生意，賺著分分角角的“小”錢，卻做大了一個又一個知名企業。
在前麵我們就提到過，義烏有一家全球最大的吸管供貨商——雙童吸管公司。雖然每隻吸管的利潤隻有8至8.5毫錢，但是公司每天大約有8噸重的商品運往世界各地，每月的利潤卻能達到40多萬。
其實不隻是吸管，義烏還有許多這樣的企業。他們生產的產品往往是針頭線腦、襪子拉鏈之類的，並不起眼，而且單個的利潤也很微薄。但正是這些小生意，讓義烏變成了世界上最大的小商品市場，成了永不落幕的“廣交會”。從不足百元起家的貨郎女到如今年產值1個億的中國食品“大姐大”，周曉光的創業故事裏也凝結著數不清義烏人那特有的“螞蟻”商人的精神：白手起家，從微薄的利潤開始做大自己的生意。
周曉光家住浙江諸暨一個貧窮的小山村，家裏有5個妹妹和1個弟弟，貧寒的生活讓她小小年紀就擔負起家庭的重任。1978年，剛剛17歲的周曉光就挑著兩大包繡花樣開始了走南闖北的“貨郎女”生活。
一個年輕女孩兒挑著一百多斤的擔子，身揣幾十元錢“闖蕩江湖”，其艱辛可想而知。為了節省路上的時間，她常常是白天擺地攤，晚上坐車趕路。就這樣四處奔波，6年的時間，周曉光幾乎轉遍了大半個中國。她賣的花樣不僅樣式新穎美觀，價錢也比較便宜。而且，她還熱情耐心地教人們如何用花襯子、如何串線、如何刺繡，很多居家的婦女都很喜歡跟周曉光打交道，買她的東西。正因為此，在同行的夥伴中，年齡最小的曉光卻總是“銷售業績”最好的一個。結束了6年的闖蕩，周曉光已積攢了2萬多元錢，這在當時已不算個小數目了。
1985年，周曉光結婚了，婚後第二年他們就拿出全部積蓄在義烏第一代小商品市場裏買下了一個攤位經營飾品。丈夫去外地進口原材料，她和妹妹們晚上加工，白天就在自己的攤位上出售。僅用了1年多的時間，她就賺了十幾萬元，並做到了全國飾品行業數一數二的地位。由於生意紅火，他們的飾品常常供不應求。
周曉光看準時機，拿出600萬元辦起了飾品廠。2000年7月在香港會展中心舉行的國際珠寶飾品會展上，周曉光一次性推出6000多種新品，一下子吸引了來自亞洲、美洲、歐洲50多個國家的70多個客戶，簽下了一筆又一筆訂單。
如今，周曉光的“新光飾品公司”已經占據了國際市場上的重要地位，就連美國總統都一度別上了新光生產的領帶夾，周曉光也從默默無聞的農家女成了億萬富姐。
無獨有偶，同樣微利是圖、從小處做起、從小錢賺起的還有如今名揚海內外、被稱為“東方猶太人”的溫州商人。溫州人開始創業的時候，和其他地方的民工沒有什麼區別，他們修鞋、理發、做餐飲小吃，可以說無所不作。現在，大街上到處都是溫州發廊、服裝店、電子城，商場裏也充斥著溫州商品。人們在感歎溫州人會賺錢的同時也開始研究溫州人賺錢的秘訣，溫州人自己則說：“生意不分貴賤，錢要一分一分地賺。”中國第一個個體戶——溫州人章華妹可以說是溫州人致富的見證人，雖然她沒有做出大的企業，甚至今天還守著一個不大的紐扣店，但她的創業經曆卻能掀開溫商致富秘密的一角。
出生於浙江省溫州市一個普通工人家庭的章華妹上有5兄1姐，一家人就靠父母每月20多元錢的工資生活，日子很是艱苦。章華妹隻念到小學畢業，就輟學了。
為了年輕父母的負擔，章華妹在家門口擺了一個小攤，買起了小百貨。1980年，國家進行經濟體製改革，章華妹第一個走進溫州市工商局的大門，領到了全中國第一個個體工商營業執照。由於搶得了市場先機，小百貨店經營的雖然都是一些薄利的小商品，刻章華妹還是挖到了人生的第一桶金。
結婚後，章華妹和丈夫一起打點店裏的生意，隨著做小百貨生意的店鋪越來越多，他們小店的收入下降了。焦急的章華妹開始尋找新的掙錢門路。經過觀察，她發現市場上做服裝的人很多，但紐扣品種太少，賣的人也不多。於是，她心裏開始盤算著開一個紐扣專賣店。本來想去批發布料的章華妹說幹就幹，馬上改變了進貨計劃，把進貨的錢全部買了紐扣。此舉遭到了丈夫的不滿，他認為紐扣是一種小商品，利潤也不大，妻子好像突然變“蠢”了。很多人也譏笑章華妹不會做生意。
但是由於紐扣市場沒有競爭，章華妹的紐扣還是賺得了很大的利潤。這次的意外成功也讓章華妹受到了啟發，生意不一定要做大商品，賺錢也不可能一次有很大的獲利，隻要是人們迫切需要的，就能持續長久地獲利。想明白以後，她專門做起了紐扣生意。
每次進貨，她都會事先了解一下人們的需求，哪種類型扣子的需求量大，她就會多進一些，但同時也會保證扣子的品種齊全。由於競爭對手少，章華妹又認真摸索、苦心經營，所以她的紐扣店生意蒸蒸日上。
後來，章華妹又開始做起了高檔時裝紐扣的生意，她不但遍尋全國的高檔紐扣廠家，還趁著出國旅遊之際從國外帶回很多新式的高檔紐扣，並請廠家專門為自己開一條流水線生產這種高檔紐扣。果然，這批領先於國內水平的高檔西服紐扣銷售勢頭很好。章華妹按照大包一元、小包一角的價格,每天都能銷售幾萬包。
正是這一枚枚看似不大、無利可圖的紐扣，讓章華妹的生活發生了翻天覆地的變化，如今，她擁有了自己180平米的公寓豪宅，開上了高檔汽車，而、兄姐們也在她的幫助下走上了致富之路。
已經年近50的章華妹在接受記者采訪時說：“生意是做不完的，錢也是賺不完的，再小的商品、再微薄的利潤，隻要有市場需求，就一定有的賺。”
市場本身也正是如此，不怕微利，就怕無利；暴利不一定能賺大錢，積少成多卻能穩穩賺錢。已經步入微利時代的中國，不應該是一片恐慌，而是要正視現實，向那些一直處於微利行業卻依然能做大的企業學習，聚沙成塔，集腋成裘，穩紮穩打地把“小”利做大，打造出中國企業的微利經營方針。
中小企業在發展過程中要勇於做小、做精、做深、做透，千萬別盲目擴張或追趕。
——成都螞蟻(企業)集團公司創始人、董事長李浪
微利不等於無利，微利時代照樣湧現出一批贏家。我們不要隻豔羨人家的輝煌業績，而應從他們的身上發現自己缺少的東西。