從2001年起，為了適應形勢的變化，同仁堂這個老字號“走出大柵欄、尋求新發展”，采用連鎖經營的方式，走向全國。將這個百年老店打造成了一隻實力強大的艦隊。
在這一“德”一“質”一“信”一“變”中，一個古老的行業，一個傳統的企業，在人們驚詫目光的聚焦下，煥發著青春的活力，一路進發。
從這個長青的百年老店身上，我們應該有所頓悟吧。
做人和做生意的道理是一樣的，都需要腳踏實地、誠信待人、嚴於律己。
——溫州市僑商協會副會長黃加珍
我們的目標是創一個百年品牌，百年品牌是要一點點做出來的，靠炒作是不行的，我們做企業的如同蓋房子一樣，得從地基開始一點點夯實，玩虛的會玩垮自己的。
——法派服飾有限公司董事長彭星
三、破解“做大”與“做久”的難題
2008年10月16日，我相信這時王中旺最不願回首，也最難忘卻的一個黑色日子。
就在這天，中旺集團向房山法院正式提交了一份破產重整申請書。
中旺集團曾經被業內喻為一匹黑馬，用短短的6年時間便做到了全國第六的市場位置。
而以“非油炸，更健康”迅速火爆全國的五穀道場方便麵，僅僅才過了短短2年的時間，其銷售便一落千丈，進而銷聲匿跡，演繹了一場速勝速敗的傳奇。
讓我們來回溯一下中旺這短暫的曆程。
2001年，以王中旺為首的13位股東出資180萬元創建了河北中旺食品有限公司。
2003年12月26日，中旺獲得“康師傅”天津頂益國際食品有限公司3億元注資。
2004年，中旺集團北京五穀道場食品技術開發有限公司注冊成立。
2005年3月，投資1.6億元的北京房山琉璃河生產基地奠基開工；同年10月，五穀道場方便麵正式上市，並且靠著“非油炸”的獨特概念一炮走紅。
由此，中旺集團開始走上了規模化擴張的道路。
從2005年11月底開始，五穀道場在12個中心城市集中上市，隨後向全國全麵鋪開，在北京、河北、吉林、山東、四川、廣東、江西、甘肅等等十幾個省份都建有生產基地。
2006年，五穀道場銷售額達到15億，中旺集團榮登第五屆中國成長企業100強的榜首。
2007年，王中旺誓言增加到48條生產線，要拿下方便麵市場份額60%。
期間，為了加大產品推廣力度，中旺擲巨金展開鋪天蓋地的媒體廣告攻勢。據統計，在2005年、2006年、2007年前11個月這三個時間段，五穀道場在央視的廣告投放費用分別高達478萬元、8970萬元和431萬元。
由於前期廣告投入過高，加之在產業基地建設上的冒進，五穀道場在2006年即出現了資金短缺問題，“欠薪”、“欠款”問題接踵而來。
規模化擴張以及“隻計成功、不計成本”的思維模式將五穀道場一步步拖入深淵。
到2008年8月31日，五穀道場公司負債總額6億多元，資產負債率524%，資產已不足以清償全部債務，公司進入全麵停產狀態。
2008年11月20日，公司破產重整。
對於中旺集團如此快速衰敗的原因，王中旺做了如此解釋：“隻是因為我們還是中小型企業，卻做了大型企業的事情。”
同樣的悲情也落在了浙江縱橫集團董事長兼總經理袁柏仁的頭上。
2008年10月8日，袁柏仁作為紹興唯一一位本土企業家，以70億元的財富，首度入圍百富榜。
然而，誰都沒想到的是，僅僅過了15天，浙江縱橫集團就因資金鏈斷裂陷入財務危機。
在這大漲大落間，我們來探究一下其中的端倪。
1992年，紹興縣鬥門鎮政府把虧損近200萬元的原紹興縣色織五廠，交給在中國輕紡城賣了13年布的袁柏仁。
袁柏仁接手後，通過開具遠期信用證的辦法，引進國外先進設備，擴大生產規模，以生產聚酯化纖為主，僅用了1年時間就扭虧增盈，使產值達到5000萬元，銷售達4000萬元，淨利潤達675萬元，利稅達1300萬元，創造了一個經濟發展的奇跡。
隨後，縱橫集團一邊加大投資，一邊作技術改造，以跳躍式的步伐，用7年時間就走完了有的企業幾十年才走過的路程，成為全國紡織業的一麵旗幟。
然而，在袁柏仁的腦海裏，一直描繪著一幅美妙的公司發展藍圖，即把縱橫集團建設成一家以化纖實業為基礎，同時以金融股權和其他包括水電等行業投資為增長點的跨行業綜合性大型集團企業。
2003年，袁柏仁的造夢工程開工了：
年初，縱橫集團在河北邯鄲建設年產250萬噸的中寬帶軋鋼項目。
8月，浙江縱橫集團出資65%和湖北省巴東電力公司共同建設沿渡河流梯級電站，該電站總投資11億元，總裝機容量17萬千瓦。
當年，縱橫集團成立房地產公司，開發袍江“財富中心”項目。
這些大手筆卻沒有達到袁柏仁的預期效果，倒讓縱橫集團背上了沉重的銀行債務。2003年底，縱橫集團的貸款餘額達到了25億元。
2004年4月底，隨著銀根收縮，銀行停止了向縱橫集團的一切放貸。
到2006年，當縱橫集團資金鏈緊張程度稍有緩解之際，袁柏仁隨即開始大力調整產業結構。
令人意外的是，縱橫集團逐步收縮化纖產業布局，取而代之進行擴張的則是參股了三峽銀行、紹興市商業銀行等數家城市商業銀行的股權，動用資金總額高達8億多元。
而在其主業上，由於全球性金融危機的衝擊，原本高價購進的原材料因為國際原油價格的暴挫而大幅縮水，另一方麵，企業對化纖產品的需求也大幅下降，從而導致化纖產品價格從13000元/噸一路下滑至7000元/噸左右。
2008年8月，縱橫集團的財務危機逐漸浮出水麵。據統計，當時縱橫集團的虧損總額約在30億元左右。
為了緩解緊繃的資金鏈，袁柏仁又玩起了高財務成本的信用證買賣，但是信用證頻繁交易帶來高達6%的財務成本，讓縱橫集團雪上加霜。
最終，於2008年10月，縱橫集團徹底陷入癱瘓。
中旺集團和縱橫集團用活生生的事實向我們演繹了一幕盲目求大的悲劇。
而這樣的悲劇不知在多少企業身上一遍又一遍地重演。
在國際市場壓力下，我國企業一直有做大情結，圈地、加盟、連鎖，為做大而做大，盲目擴張。
輝煌一時的“燒鵝仔”，一度在全國有30多家連鎖酒樓，北京多達7家，然最終的結果是一敗塗地。
1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴麵由鄭州到北京，在全國20個城市鋪開。在“複製、複製、盡快複製”的口號聲中，相繼倒閉。
……
當然，許多成功的企業家，已經認識到企業成長的實質是不斷提升企業的核心競爭力，積累企業成長的動能，並推動企業持續、穩定地實現從小到大的發展。
正如柳傳誌所言，聯想之所以成功，並且還能夠不斷地取得新的成功，重要的原因就是他們一直秉持“夯土理論”——穩紮穩打，先撒上一層土，夯實之後，再撒上一層土夯實，然後再一步一步走。
因此，在企業成長過程中，做大必須以做強為基礎，脫離做強片麵追求做大，即使取得一時的成功，也是建在沙灘上的城堡，最終會分崩離析。隻有把做大和做強結合起來，才能順利實現企業持續成長，達到基業長青的目標。
做企業首先就是要讓自己能夠活下去，與其做500強，不如活500年。
——廣東格蘭仕集團有限公司副總裁俞堯昌