一、王者領袖的印象
高群耀是恢複高考後的首批大學生，在哈爾濱工業大學獲得工程力學學士和碩士學位，1985年赴美留學取得工程力學博士學位。他曾在美國CSAR公司任產品開發部經理，之後又被任命為美國洛杉磯的MSC/PDA公司國際亞太市場部經理，主要負責日本、韓國、中國台灣、中國內地和香港地區的渠道發展和銷售業務。之後他又在美國Autodesk（歐特克）公司工作5年，曆任大中國區總裁，負責中國內地、中國香港、中國台灣和蒙古國的業務。1999年底，在微軟危機四伏之際，他接過微軟(中國)公司總經理的“帥印”，半年後兼任總裁。2003年6月他重回Autodesk公司，任大中華地區總裁。2006年10月，他出任新聞集團副總裁兼星空傳媒中國CEO。
二、在微軟的日子
留學的幸運者
高群耀的經曆，是會讓中國無數望子成龍的父母們羨慕的一個“好孩子”的故事。他出生於“雙職工”家庭，經曆了3年自然災害、文化大革命和“上山下鄉”。1977年恢複高考時，他以當地最優秀的成績被哈爾濱工業大學錄取，而後在完成碩士學業後，又是較早一批出國留學的幸運者。
時間倒回至1999年夏天。高群耀在美國著名軟件廠商Autodesk中國區總經理位置上已做滿5年，剛被提名為該公司兩位全球副總裁人選之一，正是春風得意。與此同時，微軟卻陷入一堆麻煩之中。在美國，微軟被指控為行業壟斷，麵臨分拆風險；在中國，維納斯事件、亞都官司以及吳士宏離職風波……一時微軟被千夫所指。
10月，高群耀即將赴美國加州大學伯克利分校進修EMBA的前兩天，突然接到獵頭公司的電話，問他有沒有興趣談一談關於微軟（中國）公司總經理的“差使”。“一個企業製定發展戰略，要看核心競爭力，一個人也是這樣。當我把幾個最核心的要素拿出來，覺得他們找我是有一定道理的。”高群耀回憶，“當時微軟試過老外，試過海外華人，也試過本地人，我想它可能會找個海歸的人來做中國區總經理。”
當高群耀就任微軟（中國）公司總經理的消息傳開後，幾乎所有的人都認為他“瘋”了。“當時促使我加入微軟有兩個原因：一是微軟在全球做得實在是太棒了，它能創造這樣的神話，一定是做對了什麼；另外一個也是上進心的推動，當時業界都認為這件事不太可能。這種不可能是蠻刺激人的，我想去挑戰一下。”
微軟巨輪的航向
一個在華爾街創造了股市神話的著名跨國公司，在一個擁有13億人口的大國裏，業績卻小得微乎其微；而且，在過去的7年時間裏，微軟在中國一直處於動蕩之中，掌門人接連換了6位，這簡直是一種反諷。當高群耀為了躲避媒體的追蹤而不得不從微軟辦公樓的後門出入時，吳士宏的話似言猶在耳：微軟這艘巨輪的航向，絕不會讓你左右。
微軟（中國）公司是其海外子公司中機構設立最全的一家，在此之前，微軟已經按照自己認為正確和有效的方式在中國運作了7年。高群耀坐到了自己的辦公桌前，他麵臨兩種選擇：要麼搬動自己的辦公桌，和其他人的對齊；要麼打亂所有的排列，以自己的標準重新“布局”。
在高群耀上任後的一周時間裏，原微軟（中國）公司團隊幾乎支離破碎。先後離職的包括一位副總經理、兩位部門總監和兩位銷售大區經理——原來排列整齊的一張張“辦公桌”已經開始散亂起來。也就在這個周五，高群耀迅速宣布了新的管理團隊名單，效率之高令微軟的老員工們驚詫不已。隨後，對渠道管理、市場推廣活動等，高群耀也做了集權式的變革。但是，更大的挑戰在於微軟在中國各個相對獨立機構之間的協調。事實上，微軟（中國）公司總經理的職權並不如外界想象得那麼大，其他如微軟（中國）公司研究院、微軟（中國）公司產品研發中心、技術支持中心和微軟法律事務部，都是直接向總部彙報，並且都各有一套政府公共關係。在一段時間內，微軟在中國的聲音也並不統一。
“這些微軟裏共同工作的各個部門，它們之間的協調，我想也是我的前幾任所麵臨的一個難以逾越的障礙。可以說扯皮不少，共事不多。”高群耀後來在其出版的回憶錄中寫道。
高群耀於是建議由當時的微軟大中華區總裁羅麥克牽頭成立一個中國領導層團隊，這個非正式機構有點類似聯席會議，今後凡是有關中國區的重大決策，都要集體討論通過。
“反盜版專家”
高群耀在上任之初，就被媒體稱為“反盜版專家”，這個稱號一直被“傳說”至今。“這是非常大的誤解。原來我來之前，公司發電子郵件，介紹說我們將有一位新的總經理上任，他過去如何如何，其中有一句話提到Autodesk公司在中國的正版產品銷售做得很好，當時微軟內部的東西就是對外的這封郵件，就流到外麵去了。好像是北京一家報紙順手把這句話演繹了一下，結果馬上就成了我當時主要的‘品牌’了。”
一年時間內，高群耀低調處理了包括“亞都事件”、“高層大逃亡”和“稅務風波”等一係列危機事件。“當時如果說我是危機管理的經理，那是比較恰如其分的。”高群耀說。
的確，高群耀掌舵微軟（中國）公司，從1999年末到2002年3月，時間不算很長，然而卻足以讓他有所作為。高群耀也的確沒有辜負眾望。至少，在他任期之內，微軟（中國）公司在媒體心目中的形象是從傲慢霸氣轉變為謙遜合作，2000年微軟在中國的全部銷售額也由僅幾千萬美元上升到數億美元，兩年半的時間，翻了3.5倍。
企業文化的創建
就像那些著名的北大老教授一樣，高群耀在微軟的28個月內，也留下了一些記者們津津樂道的逸事。2001年10月，高群耀在接受某媒體采訪時說過這樣一句“名言”：“在中國，連街上賣冰棍兒的老頭都知道我這份工作不好幹。”這句話後來幾乎成為微軟（中國）公司總經理這個職位的一個有趣的注解。
再譬如，微軟的幾次重要的軟件發布會，奔放的音樂和炫目的燈光過後，走上台的高群耀第一句話一定是：“哇，多麼壯觀的景象！”據說還有一次記者群訪的時候，一位記者因沒有得到提問機會憤而離場，高群耀馬上讓工作人員邀請這位記者，在會後單獨做了專訪。
這些生動的細節被記者們有意無意地寫進了報道中，在不知不覺中，微軟在中國的形象慢慢變得有趣而可親。“我覺得中國的外企，一把手的風格和文化關係相當密切。好多人到外企找工作先問老板是誰，因為他在一定程度上是創造著一種氛圍和文化的。”高群耀說，“文化是怎麼來的呢？很大程度上是靠圈子裏的故事，而這個故事，很多描述的是一號人物。有意思的是，作為一號人物你永遠聽不到你的故事。當公司來一個新員工，你去歡迎一下，你離開後，別人在午餐時就會告訴他關於你的故事。那些故事就直接影響到這個新員工在這個環境裏如何工作。你就這樣創造了一個文化。”
上任就是危機
身為一個知識分子型的職業經理人，上任就是去麵對危機，這樣的經驗至今仍受到商界人士的津津樂道。高群耀與微軟的同事一起逐漸把握住了微軟（中國）公司發展的脈搏，在高群耀離開微軟（中國）公司之前，微軟人事總監戴恩·勃勞克曾這樣評價他：“你把這條大船終於掉過頭來，放在航道上了。”
高群耀入主微軟的第一天，便遭遇“美國政府判微軟拆分”、“亞都事件”、“微軟高層員工大逃亡”等大小危機。高群耀充分表現了他應對危機的能力。以“微軟高層員工大逃亡”為例，當時微軟（中國）公司副總經理譚誌、華東區總經理何東勁、華南區總經理許四清、OEM總監兼副總經理劉博、市場部的總監兼副總經理李浩以及大客戶部總監兼副總經理魯眾都相繼辭職。高群耀一方麵真摯地挽留他們，在不能挽留的情況下為他們舉辦了歡送儀式，並衷心祝福他們，希望以他自己為人的準則，來改變人們對大公司裏的人員的印象——無情。另一方麵，麵對微軟（中國）公司的市場和銷售部有200多個名額，卻有40多個空位以及“高層員工大逃亡”的狀況，他一刻不停地準備籌劃應急措施，勾勒後備組織圖。通過迅速內部提拔、美國微軟總部挖人、外麵請人等三步策略，當魯眾、劉博、何東勁這些總監級的人物離開時，高群耀就在同一周的星期五，召開了全體員工大會，宣布了微軟（中國）公司的新的領導班子。速度之快，讓所有員工大吃一驚。高群耀還認為，一個公司如此大換血，勢必會引起人心不穩、謠言四起。他沒有那麼多時間喘息，唯一的選擇就是速戰速決。在人員的交替中，他要求人事部任何調動都要迅速公開，不讓人們有傳小道消息和謠言的時間，杜絕權力真空。在其入主微軟的兩年中，還有許多類似的、值得借鑒的危機管理方式。
此外，麵對企業的“亞健康狀態”和員工的士氣低落，高群耀的對策是：將心比心，充分體現出他作為高知企業家的人文胸懷。這也是高群耀作為職業經理人的優秀之處，除了強有力的危機管理，他有強烈的以人為本的管理意識。在微軟（中國）公司，他自始至終堅持這樣的原則，要求自己對人誠實，並充滿誠意，做事實實在在。他告訴員工，博弈論是講一報還一報的，解決方案就在員工的手裏，業績要靠大家做出來。他也體恤員工，敢於為民請命。他曾經斷然決定替微軟（中國）公司員工代扣代繳股票期權收入所得稅，並說服微軟員工將收入合法化。
遇到的人事紛爭
任職兩年半，高群耀可謂甘苦自知。其中，既有業績上升的成功喜悅，也遇到了大公司所特有的機構臃腫以及人事紛爭等問題。他遇上的最嚴重的問題，可以說也正是他的前任吳士宏碰到的問題。羅麥克走了（升任微軟亞洲區總裁），黃存義來了。當原本沒有什麼實權的大中華區逐漸“發展壯大”起來後，在與中國區各項業務的過多重疊中，“人們可以變得急功近利，不擇手段。工作中的正常碰撞，逐漸地開始演變成矛盾”。
在高群耀後來離開微軟的辭職信裏，人們不會忘記這樣一句語義隱晦卻又個性鮮明的話：如果我不借此機會感謝黃存義先生，讓我在我的事業中做出如此重大的決定，將是一個不可原諒的疏忽。
“這句話中所蘊涵的內容，實在是用言語難以表達的。雖然用筆重了一些，情緒化了一些，但卻是我辭職信中所不能缺少的一句話，”高群耀說，“它十分真實地反映出我當時的心態，而它也的的確確是促使我做出如此重大決定的原動力。”
高群耀向記者講述了一個他在加州大學伯克利分校進修EMBA時的故事。當時大家爭論，上班後的第一件事到底是什麼？最重要的事是什麼？其中一位同學的回答是，第一件事是管理好你的老板，第二件事是管理好你的同僚。那第三件事是什麼？沒有第三件事。因為下麵的人也學會了這一套，下麵的人也會管理好你。
“這種說法在一定程度上有道理，就是說你和老板要交流得很清楚。如果說我過去的工作需要修正的話，我覺得也許應該在這方麵再多花一點時間。”高群耀說。
不僅無法與最直接上司形成默契，而且高群耀所能爭取到的微軟總部的支持也非常有限。當這個龐大的中國市場目前還隻占微軟全球營業額的千分之幾的時候，微軟高層所能投注的精力也將是非常有限的。在關於微軟（中國）公司的一係列問題上，高群耀的聲音經過多層過濾後，在微軟的這個大音箱裏顯得那麼微弱。
而轟動一時的“北京政府采購案”微軟出局一事，更促使高群耀開始考慮離開微軟。在這樣重大的事件麵前，高群耀事實上已經喪失了決策和執行的權力。但在由大中華區團隊負責的這個單子失敗以後，作為微軟（中國）公司總經理，高群耀卻要承擔一切的指責和後果。
是到了離開的時候了。在與羅麥克和微軟總部的一位高管交談之後，高群耀確信這種格局在短時間內不會改變了。“我必須采取行動，即使是堂吉訶德式，即使是一種犧牲，也必須讓一些不合理的行為有些收斂！”高群耀閉上眼睛在心裏默想：我在微軟的路是走到盡頭了。
高群耀的辭職讓許多微軟的員工惋惜不已，甚至差點要聯名上書。同事們給他發來了幾百封的郵件，其中一封隻寫了短短兩行字，“你今天這麼成功，可是並沒有得到微軟對你的且是完全應該屬於你的相應認可，你最大的失誤是：‘你不夠壞！’”
這種“壞”的定義，是否就是指高群耀身上始終不能具有的那種江湖氣？一位房地產業公司的老總和高群耀開玩笑：IT人士的做法是先IT，後商業模式，做到一定程度後才想到江湖、哥們兒；而做房地產業的人正好相反，先江湖，最後才想到IT。
但無論怎麼說，高群耀在微軟的生涯，對兩者來說，都是一筆不錯的投資。就從辭職的那一刻起，高群耀已是名滿天下。
“而我本人也非常遺憾，作為從業多年的軟件企業的經營管理者，未能親自以微軟人的身份參與到中國軟件行業的騰飛中，而隻是其中的一個過客，微軟（中國）公司曆史上的一個匆匆過客。”高群耀說。
三、內幕揭露：解密高群耀離職以下摘自南方網，2002年3月25日。
“我在微軟幹了兩年”
對於高群耀的離職，業內有很多猜測，有人認為，高群耀的離職是因為在北京市政府采購中的失利。2001年年底，微軟在北京市政府采購中出局，有人據此推斷高群耀本人的仕途不保，但真實的情況並非這麼簡單。
高群耀是個聰明的高級打工者，他更多的目的是力求自保，希望自己能在這個位子上坐得長久一點。無論是在微軟的內部會議上，還是麵對媒體，高群耀最喜歡講的一句話是“我在微軟這個位子上已經坐了兩年”，得意之色溢於言表。
從杜家濱到吳士宏，微軟（中國）公司的幾任高層都有不同的領導風格。杜家濱時代，微軟（中國）公司的狀況是，每個部門都能完成業績，隻有杜家濱完不成。為什麼會這樣呢？因為在微軟的部門間甚至包括合作夥伴間，在做業績的時候互相提攜，比如甲部門做了一筆100萬的單子，就會分給合作過的乙部門20萬業績，乙部門在做單子的時候，也同樣會分給甲部門，所以兩個部門都能完成任務。但彙總到杜家濱手裏的時候，總的銷售業績就變成了負數，所以，杜家濱總是完不成任務。這種狀況直到吳士宏的出任才得到了改變，但吳士宏的張揚令她招致了頗多的非議，從而最終選擇離開了微軟（中國）公司。
接任這個位置的高群耀汲取了前人的教訓，與高群耀接觸過的人都會說：“他是個非常Nice（好）的人。”出了名的“好人”高群耀，更多的是承擔與政府疏通關係的角色。不過在北京市政府采購中的落敗似乎隻是一個意外。一開始高群耀接受記者采訪時不願評價此事，他說：“具體運作這件事時，我正在休假。”事實上，在2001年年底與中國政府談判中持強橫態度而最終導致微軟出局的是黃存義而非高群耀，但高群耀當時所處的位置很容易使人聯想到他會受到責罰。
坐在微軟（中國）公司總經理這個位置，高群耀每天都要麵對各種各樣的危機，如果沒有好的身體和好的心態，他說，很難維持。
有人說，高群耀的風格是不露聲色，做事務實，腳踏實地。也有人這樣評價，他帶著點知識分子的理想主義。而在很多重要的場合，你會發現，高群耀會一個人靜靜地坐在一個角落，然後又一個人離去。
失去忠誠度
高群耀最初進入微軟（中國）公司，是負責合作夥伴事業部的項目，主要針對中小企業的業務。後來，這個位子被一位台灣人所取代，高群耀於是接替了職位空缺的大客戶部門，但實際上，很長一段時間高群耀是被架空了，並沒有什麼實際的工作。
高群耀在工作中最講究的是人情味，卻不像個國際水準的企業家或管理者。一些在微軟工作過的人這樣評價，在高群耀手下工作，基本沒什麼壓力，在你好我好吃吃喝喝中就完成了任務。
有消息說，能讓高群耀輕鬆完成業績的法寶是把產品囤積在渠道商裏，通過促銷、打折這樣的周末特賣場形式，任由渠道商逢低吸納，雖然高群耀完成了業績，但大量的產品壓在渠道商手裏，並沒有直接銷售出去，渠道商苦不堪言。一段時間以後，渠道商也明白了這個道理，於是，有些渠道商開始脫離微軟的懷抱。
這時出現了另一個重要人物。2001年2月，微軟中國台灣總經理黃存義因為業績突出升任微軟大中華地區總裁，負責微軟在中國內地、中國香港與台灣等地區的業務。“我到哪裏如果沒有三位數的成長會有點奇怪。”上任後不久，黃存義就對外許下了微軟大中華地區2001年要達到50％增長，2002年達到三位數成長的承諾。
盡管微軟（中國）公司渠道商手裏的積壓產品相比兩年前要好得多，但黃存義並不滿意。於是從2001年下半年開始，黃存義力促微軟（中國）公司把渠道商手裏的積壓產品收回，要自己來承擔這個損失，並且全麵采用了ERP（企業資源計劃係統）管理。從長遠來看，這也許是提高渠道商的忠誠度、發展長遠戰略的得力舉措。
另外的消息稱讓微軟頭疼的還有高群耀的部門。2001年開始，高群耀在北京、上海、廣州、成都等地，招收了大批人馬，成立了所謂的反盜版部門，這個部門的任務就是到處去查盜版，然後協商“私了”。知情人士說這為微軟增加了許多進項，但也打垮了國內的一些公司，失去了客戶的忠誠度。也有人對這樣的做法十分反感，多次私下告誡高群耀，你這樣做，追求短期效應，把人逼急了，就會把客戶推向對手的懷抱，不少客戶會去選用UNIX或者Linux操作係統。
四、找到適合自己的水土
在全球僅有兩家始終基於個人計算機平台的軟件公司率先運營了20年，它們是微軟和全球最大的專業技術軟件公司之一——Autodesk。而在中國，也僅有一個人有幸在這樣兩家公司中擔任過或正在擔任中國地區的總裁——他就是高群耀博士。
2005年9月9日，高群耀出現在中國電子大廈舉辦的2005北京國際工業設計論壇上，此時，他的身份是Autodesk全球副總裁兼中國公司總裁。他作了題為“工業設計與中國目前的創新產業”的主題報告。報告雖然沒有什麼新意，但是在報告之餘，他對《數字商業時代》的記者介紹了近況。
回到老東家
2004年，Autodesk公司得寵於華爾街，其股價全年上漲超過200%，成為當年的“華爾街第一股”。讓高群耀自豪的是，這與中國市場的貢獻密不可分。同年，Autodesk公司中國的市場增幅超過50%，正版商業用戶激增，總量超過15萬。